《中外管理》 2003年第7期 丁海英
改制只是手段，提高效益才是目标。如何保障目标实现？国内外的实例经验表明：健全的公司治理是基础，国资代表的职能是关键，切实有效的管理流程是保障。
国企民营化的全球实证
十六大之后，中国国企改革，特别是大型国企的改制，又进入了一个新的阶段。各地不断传来有关国企改制的消息：“西安500亿国资盛宴”、“山东1133家国企改革与时间赛跑”、“江苏640亿国资重组行动”、“上海700亿商业资产重组”……真可谓轰轰烈烈的国企重组。然而这样的“国退民进”现象并非我国所独有。
在上个世纪80年代，就由智利、英国和新西兰最早开始了对国有的发电、供水、交通和电信等企业进行私有化资本重组，也可称作民营化进程。形成的主要原因是对这些国有企业的长期业绩不佳和效率低下产生失望。在之后的十几年里，关于国有企业的民营化是否是必由之路，世界各国的专业机构和专家学者展开了大量的研究和争论。至今，结论已非常明确：国企民营化有助于改善效益，提高效率，促进投资和增加就业，以及降低资产负债率。世界银行曾对21个发展中国家的79家企业进行调查研究，比较了这些企业民营化前后的主要经营指标，结果证实了以上结论。即使在新加坡，国有企业业绩不斐，政府为了其它种种原因仍然在逐步降低国有股在企业中的比例，为的就是增强企业的灵活性，对应全球化的竞争、技术进步和促进新加坡股市的发展。
然而股权的民营化和多元化并不保证企业效益一定会得到提高，并且随之而来的问题是如何保障全体股东的利益？国资代表的职能应该是怎样？如何实施有效的公司治理等等。
惟有与公司治理并驾齐驱
回顾许多经济转型国家在国企私有化方面走过的路，值得强调的一个结论是：单纯的企业所有制的民营化不会必然消除国企的所有弊端，有时情况会更糟。从操作层面看，只有公司治理的健全与民营化的进程并驾齐驱，才能真正达到“国退民进”所期待的结果。因此，健全的公司治理（Corporate Governance）是国企改制成功的基础。
“公司治理”已不是新的概念，从1997年的亚洲金融风暴，人们就认识到公司治理的重要性。
需要说明的是，国内所谓的“新三会”，即股东大会、董事会和监事会，只是公司治理结构的形式，重要的是所有者与经营者的制衡关系如何界定。尽管世界各国的公司治理结构有所不同，无论在美国，企业不设监事会；还是在德国，企业用监事会替代董事会的职能，公司治理都需要界定清晰一个企业的所有权、经营权、管理权和监督权如何分配和相互作用。
2000年5月在印尼举行APEC会议期间，来自19个国家的50多位学者和专家就私有化问题进行了研讨，纵观近20年来各国尤其是亚洲国家在私有化方面的经验，其中有一项重要结论是：公司治理的改革需要在私有化之前或同时进行，以使私有化取得最佳效果。
实例也证明，公司治理较完善的企业在市场上的表现也往往更好。
在智利，上世纪八九十年代的私有化过程中由于忽略了公司治理的推进，结果是一些管理者和少数股东通过掌握少数股权就控制了公司的全部利益。后来建立了公司治理的相关法律来保护全体股东，特别是小股东的利益，才使私有化改革取得正面效果。
在捷克，私有化主要通过资本市场进行，于是出现了2000多家上市公司和数百万股东，但随之而来的是股权集中化和公司纷纷退市，失败的主要原因就是缺乏强有力的监管政策和公司治理规则。
在我国，政府和专家也一直认为建立现代企业制度，包括明确产权关系和建立公司治理结构，是国企改制的核心，但要真正在实践中被贯彻并非易事。中国国家开发投资公司以国家出资人代表的身份直接控股和参股了700多家企业，政府接管这些企业后的第一件事就是明确产权关系和建立公司治理结构，但要完成这项工作，恐怕要花费几年的时间。因此，在加快国企改制的同时，一定要加强公司治理的健全完善。