【赵勇第一任期内，其在产品、市场、经营三方面的多元化努力的失败，无不与长虹体制有关。因此，赵勇新政之中，一再强调了长内部体制改革。赵勇希望，历史不要重演。】
　　预料中的长虹人事地震没来，但这场舆论风暴该结尾了。
　　7月13日，赵勇履新后第四天，长虹所有中层干部被重新任命。除1名干部因为某种原因被剔除外，长虹所有的中层管理团队保持不变。这与本报推测的“赵勇组阁，团结压倒一切”的看法一致。（见本报7月14日23版报道）
　　但长虹内部员工分析认为，“除了国资委任命的4个人外，中层一个不换显得太正常了，正常得不合乎逻辑”。这样的状态不会持续太久，半年之内应有变动。先稳半年的好处在于：一是师出有名，借公司架构调整换人，长虹7月6日曾对45岁以上的中层打分，这些分数可能成为新一轮调整的依据；二是能保持稳定，半年之后，赵勇获得的内部支持已经足够，不管是对公司管理架构进行调整还是对公司人事进行调整，都不会对长虹造成太大的冲击。
　　但半年之后，赵勇的使命已经不一样了。赵勇的新使命是治疗长虹痼疾，总结起来，就是长虹在组织架构重新调整的基础上要实现“产品多元化、股权多元化、市场多元化与经营环节多元化”，长虹内部将其总结为“四化”。“四化”的基础是组织结构的调整，“四化”应在此基础上协调发展。
　　其实“四化”建设中的每个方面对于长虹来说都不陌生，但放在一起作为整体战略考虑还是第一次。长虹也曾在“四化”方面做过多种尝试，但孤立地看待四个环节却导致了最终失败。
　　结盟微软猜想
　　产品多元化对于长虹来说并不陌生。早在2000年5月，赵勇第一次执掌长虹期间，就曾试图规划拥有多种产品、在多个领域进行拓展的新长虹，以改变长虹在低利润的彩电领域与国内厂商争食的局面。
　　赵勇第一任期内，长虹在彩电之外的空调、视听、电池、LCD等领域进行了拓展。但向这些领域的多元化尝试未能复制长虹在彩电领域的成功，即使是稍微成功的空调，也始终不能跻身第一阵营，而电池、视听产品与空调相比更是惨淡。
　　除此之外，赵勇在燃气灶、洗衣机、手机等方面的多元化努力也都不了了之。失败的原因来自两个方面：一是赵勇10个月之后突然离职，所制定的规划未能落到实处；二是长虹当时分为长虹股份（SH，600839）与长虹集团。长虹股份总经理为赵勇，长虹集团总裁为袁邦伟，两个公司都希望将新的业务领域划归自己，双方在由谁代表长虹进入新业务领域方面经常发生争执。
　　不少长虹人仍然记得，2000年下半年，长虹集团就已经研制出了长虹洗衣机的样机，甚至做好了规划，要与国内其他洗衣厂进行合作，由其他洗衣机厂生产，贴长虹牌，在适当的时候建立生产线或者收购生产线。但由于集团公司和股份公司之间相互扯皮，长虹洗衣机最终胎死腹中。
　　最伤心的是那些负责研发的人，辛辛苦苦研究出来的成果最后被束之高阁，成为一堆废纸。倪润峰二次出山之后，兴之所至时亦曾想起过向某些业务领域拓展，要求规划发展部对其立项。但60岁的他很快就“忘记”了，因为新的领域总有新的风险。
　　赵勇重新走上前台之后，立刻将产品多元化放在了相当重要的地位上。在上任之后的干部员工大会上，赵勇一再强调新业务领域的拓展对长虹的重要性。但对于具体在哪些方面拓展，长虹还在酝酿之中。但赵勇上任前夕，微软与长虹签署合作协议，双方确认将在PMC（多媒体娱乐中心）产品方面进行合作。长虹在产品多元化方面又给业界留下了相当大的想象空间。
　　值得注意的是，当年看似有机会的行业如今大多已是明日黄花，长虹在产品多元化上必须另辟蹊径。据称长虹与微软在PMC方面的合作还只是整个合作的一部分，双方将可能在多个产品领域进行合作，