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我的胃什么都能消化──CEO 谈变革与创新

作者：佚名     人气：302    全球最全的财富中文资源平台

作为本文题目的这句话，出自英特尔公司首席执行官克雷格　贝瑞特，他是在谈论如何应对令人不安的变革时说的。但在商界，要保持比竞争对手领先一步，并使经济持续向前，这是每天都必须做的事。管理变革本身就是一门艺术和一门科学。为了解高手中的高手是如何管理变革的，《财富》采访了五位应该知道答案的首席执行官。在过去的 6 年中，他们管理的公司曾因为创新至少三度进入了《财富》“美国最受赞赏的公司”排行榜的前 20 名。
弗雷德•史密斯 (Fred Smith)
联邦快递（FedEx）
创始人，1971 年 6 月创立公司
关于变革：变革意味著机遇，你能在行业发生转变之前最早迈出哪怕一小 步，先发制人，就会有很大的机会。当然，可能会犯错，我们自己也犯过错。但我绝对可以断言，如果你认为没有必要改变，你将会自取灭亡。自从 1971 年我创建公司以来，我们一直在变革。最初我们集中于高优先级别的医疗和技术物资装运，后来增加了国际服务、低成本陆运，还有空运。我们目前收购 Kinko's 公司，也属于同样性质的变革。我们过去一直在公司的“后台”运送文件和包裹，收购以后，我们有机会在“前台”进行操作了。
怎样让员工接受变革：为了能有效地执行变革，你必须赢得高度的信任，具备出色的沟通能力。在进入陆运业务时，我们并不想让在公司从事快递业务的员工感觉受到了威胁，所以我们付出了巨大的努力同他们沟通。我在公司的闭路电视上现身，向员工们发表演讲，还四处奔走，通过邮件和出版物与他们交谈。只要能让他们感到自己是变革的一部分，并且阐明我们要变革的原因，我会去做任何事。对于 Kinko's 公司，我们也在在做同样的事。我们没有到那儿去说：好了，知道出什么事了吧，你们当许多人要被裁掉。我们处理此事非常谨慎。必须花时间和精力告诉员工变革的必要性。应该让员工明白变革是不可避免的，变革是一个机遇，并非大 难临头。如果你让这种理念融入公司的文化，那么我想你的公司就有可能发展到非常大的规模。
未来靠什么：信息作为商业的组成部分，将变得越来越重要。虽然从营业额上看，我们已经是一家国际化的大公司，但未来我们会比现在更加国际化。美国的国民生产总值仅占全世界的 24%，所以国外的机会是巨大的。我们的国际业务大约占 230 亿美元总收入的 23%，并且正以两位数的速度增长。在我们增长最快的业务中有些来自亚洲；我们拥有一个庞大的隔日快递系统，串联著整个亚洲。亚洲业务的增长比在美国要快得多。我们从亚洲到美国、从亚洲到欧洲的业务正在急剧扩张。从中国到美国的业务简直让人难以置信──我们正看到年年 40% 的增长率！
克雷格•贝瑞特 (Craig Barrett)
英特尔公司（Intel）
1998 年 5 月起任首席执行官
把大笔的钱投入研发：我们知道必须投资，才能免于衰退，所以我们不停地投资于新产品，在过去的三年中共投资了 280 亿美元，这并不吓人。我的胃什么都能消化。这么做是出于对芯片业的认识，也是芯片业的规律，而且这是我们必须做的事，关系到我们如何保护自己。我们的全部产品线每年都要更新。在我们每年 12 月的营业额中，大约有 80-90％ 来自于那些在当年 1 月份还未推出的产品。因此，只有不断的开发新产品、新性能、新技术，才能在这个行业环境中生存。
培育很好的点子：我们有个部门名叫“英特尔投资事业部”（Intel Capital），为的是利用来自公司以外的出色点子。它也许是全世界最大的高技术风险资本投资机构（投资规模达 13 亿美元）。在这个机构，我们投资于新的点子，希望它们能有助于完善我们的产品。在公司内部，我们也如法炮制：如果雇员有好的点子，我们会冒险给这个点子投资，看看它是否能转变成实际的价值。在最近举办的拉斯维加斯消费电子 展上，你可以看到这样的例子：硅基液晶。我们的技术降低了大屏幕背投电视的生产成本。我们挑选有点子的人，给他资金去落实它，把它转化成一项业务。

在中国抢生意：中国是世界上第二大计算机市场。但许多人并不真正了解计算机的用途，而且公司和中国的大众媒体缺乏交流。所以在 90 年代，我们的市场营销人员曾突发奇想：在中国的城市举办个人电脑街头展示会。我们在人行道的两侧摆上桌子，拿出电脑，让雇员向过往的行人解释个人电脑如何运行，能给人们提供怎样的帮助。目前这已成为在中国销售个人电脑的通行方式。这种方式在洛杉矶不适用，但在中国文化里它的效 果却好极了。
关于摩尔定律：我们的荣誉董事长摩尔（Gordon Moore）提出他的定律（一块硅芯片的晶体管数量每两年就会翻一番）已经快过去 40 年了。初涉我们这个行业的新人会觉得这条定律将永远成立，但随著你入行越深，你对这些话题的态度就越谨慎。40 年是一段漫长的日子。这是一件大家谁也拿不准的事儿，根据最乐观的推测，摩尔定律只是在今后 15 年左右仍会成立。任何东西都不会永远成倍增长，最终你将达到物理极限。
雷富礼 (A. G. Lafley)
宝洁公司
2001 年 1 月起任首席执行官
关于自己做出的重大转变：这次转变对我们产生了令人难以置信的重大影 响。比如说，我们已经把业务重点从食品和饮料的日用品业务，转移到为成长更快、利润更高、资产密集度更低的健康护理、个人护理及美容护理业务。2001 年 3 月，我们收购了伊卡璐公司（Clairol）；去年 3 月，我们取得对威娜公司（Wella）的控股权。在五、六年前，健康和美容护理业务大约占我们业务的三分之一。但到今年年底，这两项业务将会占到一半（去年是 430 亿美元）。
关于未成熟市场：我们下了大决心，要加快我们在未成熟市场的增长。为了做到这一点，我们让当地人担任领导职务，他们能帮助我们迅速了解市场。 我们彻底改变了创新和生产产品的体制，我们需要一个成本低得多的体制。我们开始与当地的供应商合作。让一切都到位，是过去两年做的事儿，我们做得很好。特别是在中国，在那里我们有了极为显著的增长。
在全公司范围内鼓励创新：五、六年前，宝洁依靠 8,000 名科研人员和工程师从事绝大部分创新工作。我们目前想要建设的宝洁，将要求公司全部 10,000 多名员工都成为创新者。我们积极征求各种点子，只要是有前途的建议，我们就会把它投入研发。例如，我们正在销售的潘婷 Pro-V Relaxed & Natural，它是专为有色人种妇女设计的护发系列产品。当初几位黑人员工找到我说，我们在市面上卖的有些东西使用效果很不好，我们应能做得更好（在去年初，这一产品系列上市了，目前卖得很好）。
与竞争者合作：我完全相信，在解决问题时，我们需要别人的帮助。所以我设定了一个目标：在采纳的创新中，来自公司以外的要占到 50%，目前是 20%，比三四年前 10% 的比例有所上升。我们甚至还与竞争对手合作，对手们感到紧张，我公司的人也惴惴不安。但是在我看来，你要得到的是那些既有点子、有技术，又具备在市场上落实这个点子的能力的人，而不 必管这些人来自哪里。举例说，公司有一个产品“速易洁”（Swiffer）,这是一种除尘拖把，它采用的技术可以使它吸附大量杂尘，这项技术来自日本一家名为娇联（Unicharm）的竞争对手。另一个例子是我们与高乐氏（Clorox）成立合资企业，开发气雾剂产品 Glad Press'n Seal。还有就是奥美拉唑（Prilosec）。所有的人都记不得它是我们与阿斯利康（AstraZeneca）共有的产品，我们买下了奥美拉唑的场外交易权。这类合作我会一直搞下去的。

吉姆•麦克纳尼 (Jim Mcnerney)
3M 公司
2001 年 1 月起任首席执行官
上任后最急需的变革：我们有著带有很强创造性的文化，但我们更需要的是强化纪律。我们经常会有好的想法，但实施起来却很不力。我们有大量新产品堆在仓库里，这是因为客户并不像我们想象的那样需要这些产品。在我们的传奇故事中有很多伟大的发明，比如报事贴（可粘贴便条纸）。假如我们更加严格，知道该如何评估这些发明的市场潜力、如何给它们配置资源、如何制订并成功实施销售计划，那么这些发明就会推广得更快一些。有些本可以实现的点子常常被搁置一边，等到落实的时候，可能已经晚了 10 年了。
关于财务纪律：我们的团队决定为自己设立一些极高的目标。在上世纪六七十年代的一些时期里，我们以两位数的百分比增长。我们的目标是再度实现这种速度。为此，我们将公司重组为7个业务部门，目的是为了能迅速跻身那些庞大而快速成长的市场。我们发动了称作｀3M加速＇的倡议，加速产品的创新和商业化。这个倡议和其它的举措使我们的运营收入在 2003 年增加了4亿多美元，这是在 2002 年增加5亿美元多美元的基础上实现的。我们预计，2004 年还会再增加4亿美元。
关于创造客户需要的产品：我们有非常了不起的内部创新和共享流程，但它有时可能让我们太“内部化”了，因此我们做了些改变。我们让员工 与客户更贴近，对于这些员工，我们要么让他在致力于长期开发的中心实验室工作，要么就让他只在业务部门工作。过去，我们有的员工同时从事这两种工作，这使得他们不能集中精力。我们正在努力做到让客户走进公司的大厅，走进公司的实验室。我们曾把某个全职员工出借给客户一两年，帮助它们运用六西格玛（Six Sigma）管理方法来改善运营。这么做并不能快速售出产品，但我们确实得到了有价值的东西：那就是能极大地增进了对客户需求的了解。相信在未来的几年里，我们的系列产品能带来 50 亿美元的销售额，比起在一两年前预计的 35 亿美元提高很多。
阿特•科林斯 (Art Collins)
美敦力公司（Medtronics）
2001 年 4 月任首席执行官
作为内幕知情者促成变革：我的好朋友吉姆•麦克纳尼之所以作为局外人被引入并负责管理 3M 公司，是因为那里需要进行一场重大变革。我上台前的经历与他大不一样，那时我已经为美敦力（Medtronic，医疗设备制造商，市值 76 亿美元）工作了 9 年，并且和比尔•乔治（Bill George，前任首席执行官）有十分密切的合作。所以，假如让我一上台就马上去改变原来固有的一切的话，那么在这之前很早，我就能做这些事了。
自己最激进的举措：我们改变了对医疗设备的看法，它不仅仅提供治疗的方法，还应用来监测病人的状况。所以我们在通信与信息技术方面开发出了全新的性能，改进了许多可植入体内的产品，包括起搏器、心脏复律除颤器等。目前世界各地有超过 10 万人正在使用我们的心脏复律除颤器，它们具有的远程实时监控功能，通过调制解调器将数据发送给稳定的服务器，医务人员可在遥远的地方检查是否有问题发生。

业务多元化：五年前，心节律管理是我们最大的业务，占到营业额的将近 65%。现在这个比例已经降为 47%，这是因为在 2001 年，我们买下了 Minimed 公司，从此开始进入糖尿病治疗这样的领域。我们涉足帕金森疾病，利用我们的起搏器技术，把电极插入大脑的丘脑下区域进行治疗。我们有了可以穿过颈动脉治疗大脑潜在疾病的产品。我们通过刺激胃部治疗肠胃疾患，通过刺激骨神经治疗泌尿科疾患。我们已经涉及到全身体各部位。
关于犯错误：技术、战略和策略、外在的动力、应对这些问题的方法，这一切都处在不断变化的状态。难做到的是无论多少回，你都要领先一步，在人们已经能确切地看清必须变革之前就先做出改变，这就意味著会犯错误。你必须给人们犯错和失败的机会，而且不要因此严惩他们。这并不表 示你要让他们一再犯错，而是你必须鼓励他们把变革看作是一种机遇，而不是风险。这说起来容易，但做起来难。
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