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| 青啤如何提高资源配置能力 | |||||
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作者：佚名 人气：343 全球最全的财富中文资源平台 |
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与其他行业不同，啤酒业的市场争夺战多发生在“家门口”。 有数字为证。从2002年超越美国成为第一大啤酒生产国以来，我国已经连续三年占据这一位置。到2004年，全国啤酒产量已达到2910万吨，增长幅度达到15%。但是与此形成鲜明对比的是，我国啤酒的年出口量为15万吨左右，仅相当于百威一家国外品牌在中国的年销量，而这15万吨的出口中，青啤公司又占了一半以上。 我国啤酒企业如何走国际化道路一直是大家关注的话题。记者最近采访了青啤公司总裁金志国。 金志国认为，“青岛啤酒的国际化不是简单地把我们的产品卖到海外市场，那只是赶了一场远集。青岛啤酒的国际化是分两步走的，一个是内向国际化，即在已经高度国际化的国内市场获胜；一个是外向国际化，即实质意义上的拓展海外市场。虽然青啤一直没有放松外向国际化的步伐，但是我们很清楚，只有在国内市场做大了，才具有外向国际化的基础，两者有一个轻重缓急的关系。”显然，金志国对于青啤的国际化战略已经有了成熟的思考。 路径安排 国际化必须做，青啤把这一路径设置成两步：第一步是在已经国际化的国内市场获胜，即内向国际化；第二步是外向拓展。两者是轻重缓急的关系 在啤酒行业，青啤是国内当之无愧的老大，但是和其他行业老大横向多元发展路子相反，青啤坚守着啤酒行业。为什么他们不选择进入其他更具诱惑的行业呢？ “有多大能力做多大事。”金志国的回答简单明了。金志国说，无论做什么事情，首先要评估一下自己：第一，你是不是干这一行的专家，能够比别人做得好？你是做馒头的专家，那你就能做出个馒头大王来，你就能发展。第二，如果你不是专家，那你能不能找到这样的专家为你服务？第三，你能不能耐得住寂寞？就是说，你现在投入这一行，你现在不是专家，你能不能非常自觉地去学习，将来成为一个专家？如果能，那你就去做这件事，你一定会成功。 “在许多人看来，青啤已经是啤酒行业的专家，有能力在其他方面做一些事情。是的，把国门封闭起来，在中国的市场标准下，我们确实比较优秀了。可是打开大门呢？面对全球市场，面对国际化竞争，我们清醒地认识到自己还不是最专的专家，所以其他的事情不能做，还是要把啤酒做得更专。”金志国说青啤在作战略选择的时候总是坚持全球视野。 金志国认为，一个人的发展也好，一个组织的发展也好，目标越高，越能显示出个人和组织的渺小。当我们的目标定得高的时候，就感觉到自己很渺小，还有很大的空间需要学习、提高，我们才不会分心做其他的事情。”金志国说，对于青啤而言，“成为全球最专的啤酒专家，造就国际化的大公司”就是这样一个目标。 “国际化对于青啤的发展而言，首先不是怎么做的问题，而是必须做的问题。为什么？因为你面对的是经济全球化的竞争环境。”金志国说，有的企业对国际化不感兴趣，只想做民族的企业，可是在经济全球化的环境当中，在一个国际化的时代当中，你可能在憧憬“发展梦想”的过程当中，就会夭折了。 “拉丁舞是一个民族舞蹈，为什么拿到 际社会能成为一个国际标准舞？你说它不是民族化的东西？它是地地道道的民族化，但是得到国际社会的公认。”金志国以此来比喻民族化和国际化的关系，“一个民族化的企业，承担民族的使命，如果它不能被国际社会所公认，那不是真正的民族企业。它必须完成国际化公认的过程，才是真正的民族英雄，真正的民族企业。” 实际上青啤的国际化战略也是如此。 “我们首先在本土上把它做成强大的民族企业，然后争取得到国际社会的公认，成长为国际化的企业。这就是我们国际化的路径安排，即首先必须完成内向国际化，然后才有实质意义上的外向拓展。” 战略转变 通过内部整合和外向学习，提升自己国际化运营的水平，这样才能把外向拓展的风险降到最低，和AB公司的联盟是青啤内向国际化的一个突破口 经过彭作义时代大刀阔斧的并购，青啤急剧“膨胀”。而就在主要对手加大并购力度之时，金志国却提出了青啤的发展战略由“做大做强”向“做强做大”转变。 为什么要作出这样的选择？金志国说，“青啤的发展就像一个刚刚长个子的小孩。小孩长个的时候本来很矮，青啤也一样，但是长个的时候突然蹿得很高，像电线杆一样，个子很高，但还是小孩的面孔、手脚，提不起来站不住。这样的发展是不协调的。”金志国意识到青啤必须通过内部的改造和外部的学习，使自己的思维成为一个成年人的思维，手脚也和身体一起强壮起来。这样有机的成长，规模和能力同步增长，才能使青啤成为一个真正的成年人，所以他就任总经理之后的主要工作是进行内部的整合。 “这几年青啤静下来发展，没有绚丽的浪花，看着很平静。但是我们在水底下完成一连串的动作，这种内部的管理提升，练内功，带来的结果叫‘静水流急’。你看青啤很平静，没有那种绚丽的浪花，但是，水底下很汹涌。”金志国所说的“汹涌”，主要是指青啤和美国AB公司建立战略联盟的事。 2002年10月21日，青啤与AB公司正式签署战略联盟协议。按照协议，青啤将向AB公司一次性发行总金额为1.82亿 美元的定向可转换债券，债券在协议规定的七年内将分三次全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从当时的4.5%增加到27%，AB公司还将向青岛啤酒提供资金、技术和管理等资源。今年4月，AB公司已提前完成对青啤27%的股权增持，成为青啤最大的非政府股东。 这一联盟给青啤注入了更大的活力。 “经过一段时间的快速扩张，青啤资金链绷得非常紧，尤其后期的扩张，基本上靠间接贷款支持扩张。而那时并购来的企业未经整合，盈利能力又非常弱。资金链断裂的风险非常大。”金志国说与AB公司的战略联盟，以及青啤自身发展战略的及时转变带来的效益增长，缓解了资金链的压力。 但这只是联盟带来的浅层次的意义。 “要成就国际化的大公司，就必须具备国际化的运营能力。对青啤而言，在这方面是有所欠缺的。按照我们的观点，没有能力一定要找到社会的能力对你的支持。也就是说，并不只是自己拥有的资源，才是我们自己的资源，我所能够支配的外部资源都能够作为我们自己的资源来 理。”在金志国眼里，和AB公司的战略联盟，正是这样一种引进外部资源的战略选择。“结成战略联盟之后，我们首先把世界第一大对手变成我们的合作伙伴。第二，显性的优势是把第一大对手作为我们的伙伴，双方的资源和资本都进行了对接，主要是供应链的对接和知识库的开放。”金志国说，知识库的开放帮助青啤解决了关键性的难题。 最典型的是口味的一致性问题。“我们收购的工厂，它的设备、装备的配制标准，工艺的标准都有所差异，就像我们炒菜，都做同一个菜，原料都一样，但不同的厨师炒出来就不一样，火候的问题，放入原料的顺序问题，量的问题都会带来口味差异。啤酒业酿造是一个非常复杂的生物工程，很多很多的环节，每一个环节有一点点差异，最后积累起来是一个非常大的差异。还有水的问题，青岛啤酒是崂山水酿出来的，你在其他地方有崂山水吗？现在很简单的一种技术就可以把不同的水处理成统一的水。” 和AB公司联盟之后，双方实现了管理和技术的共享，很快青啤就解决了标准化的问题，现在全国各地的青岛啤酒，只要麦芽浓度是一样的话，口味都是一样的。这样，青啤能够实现真正意义上的地产地销了。这对外向国际化来说，是至关重要的一步。 成果不止于此。在和AB公司建立最佳实践交流机制之后，青啤从财务、营销、管理等方面派人员逐批到AB公司，学习他们的一整套的管理方法。而AB公司派驻的董事、监事已经进入了青啤董事会下设的委员会，为公司的运作更加规范、更加符合国际惯例提供了很好的资源保证。“这是我们内向国际化的重要步骤，只有通过这样的途径，把我们的国际化运营能力提升到一定的水平，才能把外向国际化的风险降到最低的水平。”金志国这样说。 地产地销 青啤“走出去”没有固定模式，但最终的结果是要实现“地产地销”。泰国营销公司的成立，标志着青啤不想把国际化变成赶远集的设想有了实质性突破 不管怎样，外向国际化是一个绕不开的课题。 啤酒行业有一个鲜明的特征，那就是企业的市场半径比较小。为了保持啤酒的新鲜度，一家生产企业的市场半径最好控制在300公里以内。“我们要占领海外市场，必须实现地产地销。所以在内向国际化提升自己的国际化运营能力的同时，我们必须走出去。”金志国说。 怎么走出去是一个策略问题。 对中国企业来说，走出去有三种现成的模式。一是海尔的“海外建厂，逐步渗透”模式；二是联想和TCL的“蛇吞大象，一步到位”模式；三是华为的“以核心技术低价打开市场”模式。“青啤不能照搬任何一种模式，因为啤酒市场的规律和家电市场、通信市场的规律不一样，青啤公司本身的情况和这些企业也不一样。但最终在海外建厂、海外销售的模式是青啤实现国际化的必由之路。”金志国认为青啤走出去应该有自己的路径。 金志国认为，和上述企业最大的不同就是青岛啤酒经过100年的积累，已经是一个具有国际知名度品牌。“你现在到国际市场上去看一看，应该说认同‘青岛啤酒’这个牌子的，早已经超越了华人圈，超越了社会的普通阶层，几乎每一个阶层都有不少青岛啤酒的品牌认同者。”金志国认为，从知名度和美誉度来看，青岛啤酒已经是一个国际化的品牌。 品牌是市场的结果，一个有影响力的品牌一定和 的市场份额是相对应的，金志国认为现在青啤正处于一个“广种薄收”的阶段，“靠远距离的简单贸易很难在全球市场上有良好的品牌。我们新的百年主要是从市场的结果来提升，出于成本控制等原因，必须是地产地销，真正在国际市场上实现资源配置。因此在海外建厂、海外销售的模式是实现国际化的必由之路。” 7月4日，青岛啤酒(泰国)营销有限公司合资协议在青岛啤酒厂举行签字仪式。合资成立的营销公司注册于泰国首都曼谷市，总注册资本为1500万泰铢，青啤将在泰国定牌生产青岛啤酒，这是青啤在国外首次尝试“地产地销”模式。 “我们先在自己的家门口，在文化、环境比较相似的地方进行尝试，这是我们在海外第一个用海外的资本和我们的资本进行对接，能够地产地销的一个项目。”金志国说，这是青啤公司国际化战略的一个质的突变。自此，青岛啤酒开始由传统的简单的产品贸易，向着在国外“销地产”的方向转变；开始由传统的输出产品的方式，向着输出品牌、技术、标准的方向转变。 但是，这不是青啤国际化的定式。“在一些有品牌影响力的国家，我们的市场规模很小，还不易于远距离投资和管理，我们就用贴牌生产的模式，先把市场做起来，然后再考虑是收购兼并还是新建工厂。”金志国说。 不管采用哪种模式走出去，青啤最终的目的，是要在新的百年里提高自己在全球市场的资源配置能力，“国际化不是赶一场远集，在国际市场上实现资源配置才是我们国际化的根本目的。” 8月13日开幕的第15届青岛国际啤酒节共接待300多个团队，每天来逛啤酒城的游客约5000人。 |
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