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| 卖出家乐福？ | |||||
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作者：项文 人气：368 全球最全的财富中文资源平台 |
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在这家法国零售巨头遭遇一系列挫败后，也许现在是重新考虑手中家乐福股票价值的时候了 六年前，当前任CEO丹尼尔·伯纳(Daniel Bernard)带领家乐福(Carrefour SA)不断在法国本土以及海外市场取得佳绩的时候，这家法国零售商曾一度被外界寄予期望，认为是全球零售业界唯一有可能打败沃尔玛的对手。其时，家乐福的股价也达到了历史上的最高峰，折合为100欧元左右。 然而六年过去了，家乐福不仅没有对沃尔玛构成致命的威胁，而且还被远远的抛到了后面。如今家乐福的市值仅为390亿美元，而沃尔玛达到了2630亿美元，甚至连从前被家乐福瞧不起的特易购（Tesco）也达到了439亿美元。至于股票价格，家乐福也从鼎盛时期降到了现在40欧元左右，以至于在今年年初曾传出沃尔玛有可能收购家乐福的消息。 更不幸的消息始于今年2月，首先是公司董事会宣布丹尼尔·伯纳将辞职，原因是在他任期内虽然业绩整体有所增长，但是在占集团销售总额一半左右的法国本土市场上，公司却表现不佳。随后在人事调整期，公司又表示将以低廉价格卖掉其在日本的8家超市和在墨西哥的29家超市。 就在业内认为家乐福将会轻装上阵，重新考虑加大在海外市场投入的时候，新任CEO何塞·路易·杜兰(Jose Luis Duran)却表示，如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。 至此，分析人士认为，家乐福已经在法国本地市场和海外市场全面溃败，除了在中国和南美几个新兴市场的成绩单尚可外，其他地区已经远远不如英国和美国的竞争对手，“也许现在是该考虑卖出手中家乐福股票的时候了，除非它在法国和全球市场的业绩突然有起色”，德意志银行(Deutsche Bank AG)的零售业分析师马丁·施奈德（Martin Schneider）说。 事实上，杜兰也承认这一点，在他上任后一次和基金经理沟通的会议上，当被问到家乐福是否有可能重现数年前的辉煌时，杜兰面色凝重的表示，“在沃尔玛、特易购等跨国对手的进攻下，留给家乐福的筹码已经不多了，现在公司正在努力先恢复在法国本土的业绩。” 丧失创新 平心而论，在家乐福创立初期遇到的困难并不比现在小，但是当时在两位创始人马赛尔·富尼耶(Marcel Fournier)和路易·德福雷(Louis Defforey)的努力下，公司不仅渡过了难关，而且也于1963年成功地创新了hypermarket——高级百货商场，又俗称“大卖场”的商业零售模式，后来也被沃尔玛、特易购等对手模仿。 但是经过随后数年的高速发展，尤其是1970年在巴黎上市后，家乐福又开始遭遇到了麻烦，首先是法国政府出于保护社区建设的考虑，对在本土开设超市规定了诸多限制，家乐福的大卖场尽管深受消费者喜欢，但是大规模连锁开店的计划却无法被批准，不得已的情况下，马赛尔·富尼耶、路易·德福雷和董事会开始考虑在海外开店。 当时家乐福还处于上升势头，而且董事会和高管层一直保留了喜欢创新的传统，因此海外开店的进展十分顺利，1973年，家乐福在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。随后，家乐福又开始在欧洲和南美洲的扩展，尽管也遇到不少阻力，但 司上下的创新精神让家乐福一次次渡过难关。比如在土耳其最初家乐福进入的时候，伊斯坦布尔的各个商区都不欢迎法国人，但是家乐福却巧妙地利用当地的拜兰节(Bairam)这些宗教节日和消费者拉近距离，经常在这些节日举办促销活动，在拜兰节甚至还在店面举行祈祷和屠宰羊的小型仪式，一下让消费者产生了好感。 然而在成功克服海外市场困难，并在上世纪九十年代取得全球零售商排名第二的好成绩后，家乐福却开始慢慢丢掉了创新的意识，在法国本土，家乐福的高层因为政府对卖场的限制而一直束手无策，并没有拿出有创造性的解决方案。尤其是1999年收购法国普美德斯(Groupe Promodes)零售连锁集团的交易，表面看，普美德斯拥有大约3000家超市、折扣零售店和大型超市。家乐福完成并购后，可以一夜之间多出数千家门店，但是家乐福付出的代价却是，为了通过反垄断审查，公司同意5年内不在法国境内开设新店。这意味着实际家乐福并没有在法国本土门店的规模扩张上做出成绩。 至于在海外市场，家乐福的发展思路也逐渐模式化，创新的举措越来越少。在中国市场，家乐福选择城市商圈开店的做法一直受到了好评，但是对供应商收取进场费却遭到越来越多的诟病，事实上在分析人士看来，家乐福完全可以通过在收费制度上的革新来消除供应商的抱怨，比如在收费的同时，让供应商更多的参与商品销售，以提高市场渗透率。但是家乐福海外市场的负责人却表示，这是公司在全球一贯的做法，很难为一个市场的特殊情况而做出改变。 因此虽然中国是家乐福最大的海外市场之一，但是已经有不少分析人士预测，家乐福如果把最初创新的本质丢失，那么有可能在全球的优势也逐渐丧失，毕竟沃尔玛、特易购也都在积极开拓全球市场。 后院起火 眼下家乐福遇到的最大困难还是在于如何拯救本地市场的业绩。虽然有消息表明，目前杜兰和董事会正在磋商，以便拿出一个全面的复苏方案，但分析人士认为要实现这一点并非易事，首先遇到的难题就是如何反击折扣店的进攻，这些仅出售自有品牌的超低价折扣商，如德国的Aldi，不仅抢占了家乐福不少市场，而且悄悄的改变了法国零售业的格局。 如果追溯到源头，折扣店的崛起也和家乐福自身的疏忽有关。收购普美德斯后，伯纳同意五年内不开新店的理由是，普美德斯和家乐福的业态已经基本覆盖了零售的主要领域，不需要再开辟新的战场，而且伯纳当时认为，法国的加兰德(Galland)法案能为家乐福提供保护。该法案禁止零售商们以低于成本的价格出售商品。 但伯纳完全没有预料到折扣店模式不仅能成功避开加兰德法案的限制——该法案并没有规定出售自有品牌可以低于成本价——而且还在短时间内赢得消费者。由于折扣的程度非常高，消费者更倾向便宜的商品，仅仅在去年12月份，家乐福购物者的每次消费额比2003年同期下降了12%，其中大部分流向了折扣店。 这让接任者杜兰大光其火，今年2月，家乐福在法国大型超市的销售额比18个月前下降了4.3%，“这很大程度上是因为，超低价折扣商的增长之快超出了所有人的预想，”杜兰承认。 事实上在杜兰下决心反击折扣店之前，伯纳已经开始了一些举措来夺回阵地，比如下调了一些商品价格，安装了新设备跟踪货架和仓库情况，并进行了一些管理层调整。在开设新店的时间禁令到期后，伯纳也勾勒出了扩张宏图。 由于形成了一套完整的运营体系，在局部做微小的调整都要带动全局做出相 的变化，比如下调商品价格，这就需要库存周转的时间尽量减少，以缩小流通环节。然而由于家乐福已经形成了固有的商业模式，要缩减商品流通时间并非易事，因此伯纳提出的减低商品价格，要执行起来非常困难，“这是家乐福比较重要的发展障碍因素”，伯纳去年在一次会议上说。 另外让家乐福在本土市场颇感尴尬的是一向被视为坚定合作伙伴的供应商也开始表示了对公司的不满，雀巢公司在法国推出一款名为Hot Pockets的三明治时，曾在广告宣传中指引消费者前往家乐福超市购买，但由于家乐福分销系统的效率低下，在广告开始播出时，Hot Pockets还根本没有摆上家乐福的货架，这让雀巢法国市场的负责人十分恼火。 而另一些供应商则对家乐福一直引以为豪的“随时销售随时进货”的体系发起攻击，一位法国乳酪供应商抱怨，由于家乐福总是在最后一刻才能确定准确的进货数量，有时自己就不得不估摸需要为家乐福生产多少箱。如果猜错了，生产得多了，公司就不得不扔掉一些乳酪，反之如果生产少了，则暂停为其他商店的生产，以满足家乐福送货的最后期限。 海外受挫 让杜兰头疼的还有家乐福在海外市场上的挫败，其中又尤以日本市场最为惨烈。4年前家乐福登陆日本的时候，曾雄心勃勃的宣称要成为该国零售业的老大，并投资10亿美元建立了8家超市，但是在杜兰最近宣布退出日本市场后，家乐福不得不将旗下超市售出，亏损达到了3亿欧元。 这无疑是给家乐福的当头一棒，在法国本地市场出现问题之前，董事会一直认为公司在海外市场是非常成功的，也希望这能成为对抗沃尔玛的重要武器，但是日本市场的溃败却让家乐福不得不重新考虑海外市场的计划。 在分析人士看来，失败的原因还是出在照搬国外模式，不注重本地消费习惯上，当然这也是家乐福在逐渐抛弃了创新意识后的恶果。 2000年，家乐福在日本开设的第一家大型超市在千叶县的幕张开业。该超市营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种，店址在国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，其规模也是东京及其周边地区最大的。但是，家乐福高管显然没有注意到日本人的消费习惯，他们并不愿意在高楼集中的商业地带购物，而是喜欢在市中心，或者社区附近。因此该店开业之初，确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，消费者的新鲜感减退，开车前往那里购物的消费者就逐渐减少。 更重要的原因还是在于家乐福的固执。由于千叶店的业绩不佳，家乐福本来有机会调整策略，但是高层还是认为既定方案不会错，因此接下来的几个店都在所谓的商圈附近，而这些商圈大多远离城市，离东京市区最近的一个店也有20多公里。 在日本的消费者看来，这是不可理喻的事情，拿家乐福最擅长的生鲜产品来说，虽然店内货品齐全，但是由于店面位置较远，而日本主要购物群是家庭主妇，她们不太可能因为家乐福的货品多而驱车数十公里去购物，而且她们也担心由于路途遥远，蔬菜、鱼、肉及其制成品，会在路上就失去新鲜。 在消费者身上失分的家乐福在供应链上也频频出错。在日本的商业文化中，代理商是不可缺少的一环，不管零售终端有多强大，代理商始终被供应商认为是有必要存在的渠道，因此当家乐福希望直接从供应商进货时，同时遭到了代理商和供应商的反对，尽管家乐福在日本的采购人员花了大力气去说服供应商，但实际仅55％的商品是直接从厂家进货的，另外45％的产品必须从中间商那里进货。仅此一点，就使家乐福 市利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。 不过杜兰已经注意到了这一点，为了吸取教训，在南美、欧洲和亚洲几个仍有家乐福的海外市场，杜兰希望增开不同式样的门面来改变这种被动的局面。公司已经计划开设特大型的低价超市，其面积将相当于折扣店面积的两至三倍，但只销售对顾客吸引力较大的服装和电子类商品。他表示，如果成功，也许将成为海外市场另一个重要的品牌。 然而在德意志银行的零售业分析师马丁·施奈德看来，此招仍然是险恶之举，因为要开发一种新的商业模式和业态，检验的时间需要更多，“而现在家乐福很难说还有足够的时间去完成新的尝试了”，他说。 |
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