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| 巨人的浮沉：雀巢中国商业战略20年（下） | |||||
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作者：林景新 人气：395 全球最全的财富中文资源平台 |
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资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国 雀巢公司从朱勒斯·蒙耐瑞特时代就知道,一个企业要在竞争激烈的市场中取得稳倒性的优势地位,不断的并购与扩张是必经途径。 从1985年～2000年的15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。进入中国之后,竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶，而且本土企业的竞争力不断加强，发展也很快，对消费者的需求有非常快的反应。 为了应对不断激烈的竞争态势，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手，进行快速地垄断市场。 进入90年代，我国调味品行业处于快速发展时期，年总产量超过1000万吨，年产值300多亿元，成为我国食品工业的新增长点，发展前景非常广阔，雀巢自然不会放过这个巨大的市场机会。 1999年雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自80％的股权。2001年，雀巢并购了四川的豪吉。至此，国内鸡精业前两大品牌收入雀巢囊中。 雀巢如此迫不及待花巨资对中国两大鸡精品牌进行并购是有着深刻的市场背景。 一方面中国调味品市场风云突起，良好的发展空间吸引大批强劲竞争对手介入。另一方面，雀巢的竞争对手们联合利华、达能、亨氏等跨国巨头也正在不断加大力量逐鹿中国：达能控股的上海淘大食品公司收购了上海海鸥酿造公司的酱油生产车间、品牌和上海金山食品酿造厂；美国亨氏集团收购了广州市番禺区粮食局下属的３家国有企业的经营权；联合利华在获取老蔡酱油后，又以２４３亿美元的天价，成功并购了美国百仕福食品公司，这一并购使联合利华的食品业务一举名列全球食品行业的第二位。同时，联合利华也借百仕福旗下的家乐鸡精，在中国与雀巢展开正面的对抗。 雀巢虽然坐拥全球第一大食品集团的称号，但在群雄涌起的中国调味品市场中，雀巢丝毫不敢疏忽，跨国与本土的强劲竞争对手们四处虎视眈眈，只要稍有失误，雀巢的市场地位立即可能就受到威胁。 对太太乐和豪吉的收购投资，于雀巢而言有重大的战略意义。上海太太乐作为中国本土鸡精第一大品牌，在华东地区拥有绝对的市场占有率。而豪吉作为中国西南地区最大鸡精生产商，在当地是家喻户晓。雀巢控制了太太乐与豪吉这两大品牌就相当于控制了整个中国鸡精业——太太乐和豪吉占据了80％的市场份额，再加上雀巢旗下原有的美极鸡精，雀巢立马霸占了中国鸡精市场80％以上的份额——在鸡精市场上，雀巢通过连环的并购行为，有力地钳制了联合利华。 而在冰淇淋市场中,雀巢和联合利华的争斗从未停止。虽然联合利华以16%的份额位居冰淇淋市场第一位，但雀巢自从并购哈根达斯之后，无论是市场份额还是市场地位已逼近联合利华。为了奠定其在中国的霸主地位,雀巢收购了上海福乐，在上海占据主动权.同时,雀巢更将势力伸向 方,兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”后，一举奠定在南方的优势。 既竞争又合作是许多企业进行市场运作的常态，是敌是友只是取决于企业发展的需求。在进军中国茶饮料市场时，雀巢就采取了这种竞合关系。 随着天然、健康的概念深入人心，茶饮料在中国增长稳步提升，销售收入呈现跨越式增长。康师傅、统一、娃哈哈都各自推出自己的茶饮料品牌，这三大品牌成为中国茶饮料的强势品牌。虽然可口可乐2001年推出“岚风”时的目标是超过康师傅和统一，但是市场表现非常一般。作为世界饮料巨头，雀巢自然不会放过中国茶饮料市场的良好发展前景，但要在竞争激烈的情况下，突破现有的市场垄断局面谈何容易。 雀巢想到了与可口可乐进行联手，而雀巢的合作提议也正中可口可乐下怀。 在进行战略联盟和市场合作之前，尽管雀巢与可口可乐在中国急速增长的茶饮料市场中一直处于尴尬的境地：雀巢茶粉卖了一二十年，却在中国急剧增长的茶饮料市场无法占得一席之地；可口可乐的茶饮料推广了几代产品，最终没给中国消费者留下什么深刻印象。在中国这个世界上增长最快的茶饮料市场上，雀巢与可口可乐这两个饮料巨头只能眼巴巴地看着台湾两大巨头将市场份额占尽，赢得盘满钵满。 在国际市场上，可口可乐与雀巢在纯净水以及其他一些产品上一直处于竞争地位，但在进军中国茶饮料市场上，双方的利益却是一致的：可口可乐希望借力雀巢这个世界第一食品企业的强大产品开发功能，而雀巢却希望利用可口可乐这个世界第一品牌公司的卓越市场操作能力。双方的优势互补将有利于发展各自的资料优势，迅速打开中国茶饮料市场的垄断局面——在利益驱动下，雀巢迅速与老对手可口可乐结合合作伙伴，并迅速推出第一款产品“雀巢冰爽茶”，目标定位于20－29岁的白领一族。 市场销售的情况很快证明雀巢联手可口可乐的决策是正确的，在激烈竞争的茶饮料市场中，雀巢冰爽茶依靠着强大的品牌号召力与出色的市场运作，取得了市场占有率第三名的骄人业绩。正是依靠着成功的联盟合作策略，雀巢在强手林立的中国茶饮料市场奠定了自己的优势地位。 在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，投资并购是雀巢得迅速切入市场的有效方法。从战略考虑的角度看,雀巢在中国的大举投资与并购,主要出于以下三方面的原因： 一、弥补企业资源或经验的足，让企业获得快速的增长 尽管雀巢是世界最大的食品集团，拥有雄厚的实力，但是雀巢也不可能对食品每一个细分行业都有丰富的经验及资源，所以通过有效的并购与投资使雀巢可以弥补这方面的不足。同时，雀巢在中国所并购的企业大多是行业的龙头企业，通过控制这些龙头企业，雀巢就可以控制住市场，并获得庞大的客户群，使企业在某一方面获得快速的增长。 二、抵御竞争对手的对攻 作为世界最大的食品饮料集团之一,雀巢无论是在咖啡制品、奶制品还是在冷饮、冰淇淋领域，雀巢都要面对老对手联合利华、帕马拉特以及中国本土的诸多新兴力量的竞争。雀巢通过长期的收购,可以不断扩大自己在不种产品种类上市场份额及实力，从而有效抵制竞争对手的进攻。 < r /> 三、进入新兴行业、市场的有效方式 作为奶制品起家的跨国巨头,雀巢在长达130多年的发展历史中,生产的产品种类不断增多,所进入的新兴市场也不断扩展。雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的准入证。 通过有效的资本运作，从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额整整增长了４倍，一个全方位的雀巢中国食品帝国已经成形：尽管前有本土企业的崛起威胁，后有跨国企业竞争阻击，但雀巢这个巨人的发展步伐却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀巢全球各地市场中增长最快的两个国家。 在中国不断推进并购步伐的同时,雀巢在世界各地的投资与并购行为同样大举进行:1997年，收购了圣培露矿泉水公司。2001年，雀巢以103亿美元收购北美第二大宠物食品公司普里纳公司。同年8月，雀巢又以28亿美元控股美国第三大冰淇淋公司——德雷尔公司（Dreyer）。从1999年到2003年，雀巢还收购了至少32家水务公司。 在雀巢CEO包必达看来，企业停止增长就是死亡的开端,而并购是实现增长的重要手段——包必达被称为外界称为“4%先生”，因为他坚持公司的营业收入每年要增长4%，他追求的首先是规模，其次才是利润率。 大规模的并购使雀巢的规模越来越大，产品的种类也越来越多，但在另一方面，企业的规模与利润却难以平衡。有8000多个品牌的雀巢，其利润率远低于联合利华、达能和卡夫等对手。雀巢的营业利润率在9.4%左右，而联合利华是12%，卡夫更高，达到21%——如何平衡规模与利润之间的良好发展将是雀巢要考虑的重要问题。 策略篇 国际品牌与本土优势的结合：雀巢本土化的商业策略 在进入中国20年时间中，雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币,2004年在中国的销售额高达107亿人民币。雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于20多年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。 雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化商业策略。 共赢策略：打破市场壁垒，快速融入市场 中国由于幅员辽阔、省份众多，而且各地经济发展很不均衡，地方保护主义严重，这对任何一家外来企业特别是跨国企业来说，都是一种强大的阻力。 对于市场经验丰富的雀巢来说，如何打破市场壁垒、快速融入本土市场是企业发展的重中之重。进入中国之后，雀巢公司坚持以“在任何国家和城市的经营活动必须同时符合当地利益”的原则去开拓市场：无论是成立双城雀巢还是东莞雀巢，无论是并购豪吉鸡精还是五羊雪糕，雀巢都注重在为当地民众谋求经济利益与追求企业长期利益之间取得平衡。 在如何最大程度取得消费 对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出一个有管理才能的人，担任该公司的经理，生产、销售的基本方针都由这位经理定夺。从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢公司只是提供必要的协助。 为了彻底执行本土化的商业策略，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成。不仅如此，像瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。从最高领导层到员工都是当地人。现在雀巢在中国销售的产品中99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。 雀巢这种本土化策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地的经济有一定的促进作用。为了更好地融入中国市场，每一家跨国企业都在尽力本土化：从伊莱克斯提出 “把洋品牌做土”、宝洁提出“做中国公民”到安利改变其销售模式以使自己更适应中国市场，但似乎没有一家跨国企业像雀巢一样，以如此的耐心与决心去将本土化策略执行到底——正是这种共赢的本土化策略，为雀巢成功占领中国市场奠定了良好的基础。 产品策略:用国际品牌造中国味产品 作为本土化策略的重要一环，跨国企业们都懂得如何用自己的品牌优势去制造更受中国民众欢迎的本土化产品。肯德基推出了中国式的早餐、欧莱雅开发出适合中国皮肤的护肤品、可口可乐生产起茶饮料，而雀巢更是通过长期的市场研究与市场调查，依据中国的口味，开发出一系列中国式产品。 为了更好地了解中国消费者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。在中国销售的咖啡，其味道就不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡。雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是在其冰琪淋产品在中国上市两年的经验基础上，通过对中国青少年消费者的口味的深入研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。 与可口可乐一样，雀巢为了迎合中国消费者的口味，勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域——雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力，于是投入巨资与可口可乐联手进军健康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料。 为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。事实证明，这种利用国际品牌制造本土产品的方法是非常成功的，雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路，而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。 品牌策略: 成功的市场运作打造强势品牌 随着跨国企业的不断进入中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一：几乎 界所有著名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断加入竞争之中。 激烈的竞争使得每一家企业的声音非常容易被其他声音所掩盖，在此情况下，纵使是再著名的品牌也必须以持续不断去进行相应的市场投入与推广，以令使自己的品牌受人所关注。而雀巢在中国得以持续发展的重要因素之一就是其成功的品牌的宣传、推广和渗透。 为了教育中国消费者接受咖啡饮料，雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!”的广告片，宣扬一种悠闲西方式的文化及品味，这对当时的年轻人来说，是极具吸引力的。雀巢“味道好极了”的广告运动持续了很多年，许多中国消费者对此广告语几乎是耳熟悉能详，雀巢咖啡的品牌一下子深入人心。 到了九十年代，雀巢意识到当时的年轻人在价值观与生活观念已经有了微妙的变化：许多人渴望突破生活现状，但又保留传统的价值观；他们有着强烈的事业心，但经常在工作压力之下深感无助；他们渴望独立，但在情感上又不想疏远父母。 雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡：好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。 为了让自己的品牌形象更容易被接受，雀巢在宣传促销中很注重宣传自己和中国民众亲和的形象，雀巢在食品包装设计上既保留了雀巢的特点，又能体现中国的文化。雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。 在公关运作上，雀巢积极打造良好的本土化形象与美誉度，赞助和中国人息息相关的公益活动。在北京申奥期间，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动，并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士，表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望。 可以说，本土化的商业策略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步——正如上面所举的例子一样，即使是进行产品的市场推广，雀巢也必然是在深刻洞察中国社会的变化、了解中国消费者心理需求、价值观、生活形态之后才定出相应的策略，所以，无论是广告诉求、情感诉求还是产品诉求都能打动中国消费者。在了解中国消费者的情感需求上，雀巢更胜一筹，雀巢已经成为中国最知名的外资品牌之一——成功的市场推广为雀巢在中国树立知名度、打造影响力立下了汗马功劳。 总结篇 雀巢的过去与未来 2005年财富论坛在北京举行，这已经是财富论坛第三次在中国举办。从1999年“中国：未来50年”、2001年“亚洲 一代”到2005年的“中国和新的亚洲世纪”。从商业发展的角度，中国已经成为世界最为令人瞩目的国家。 跨国公司是世界上最敏感的“经济动物”，它们的触角总是在最有利的时机，伸向最有经济增长潜力的国家、地区和行业。早在上个世纪七十年代末、八十年代初，中国开始实行改革开放政策，大批的跨国企业就开始进入中国，这其中就包括了嗅觉灵敏的雀巢。凭着自己扎根中国二十年的基础，雀巢取得了107亿的销售业绩，在中国的食品行业中牢牢树立起自己坚固的市场地位与巨大的品牌影响力。 雀巢在中国耕耘超过二十年，在如何进入中国市场、如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。从商业战略的角度看，雀巢在中国取得的成功离不开以下三方面的战略举措：共赢的本土化发展策略、成功的资本运作与出色的市场推广。 共赢的本土化发展策略：相比于短期利益，雀巢公司更看中企业的长远利益，并愿意为此付出巨大的投入：从人才培育、市场培育到解决原材料供应，雀巢以无比的决心与耐心成就了一段商业传奇。而其所秉承的共赢本土化发展策略，不仅使雀巢获得中国许多市场的准入证，而完善的供应链的构建也使雀巢拥有了极大的竞争优势。 成功的资本运作：作为习惯在全球进行并购与投资的成功企业，雀巢将成熟的资本运作手段带到了中国：从南到北、从牛奶、水、咖啡、冰淇淋到茶饮料，雀巢将资本运作的烙印打上每一个所涉足的领域，并以此迅速扩大规模。 成功的市场推广：了解本土市场、了解中国消费者心理趋势、洞察消费潮流，成功的市场推广使雀巢品牌成为中国知名度最高的外资品牌之一。 三大商业策略的成功运用成就了中国雀巢今日之骄人业绩。但是，商场上无常胜将军，今日之成功不代表明日之成就。在变化一日千丈的中国本土市场上，雀巢这头“庞然巨象”再一次遭遇危机，并且这一次比以往的来得更激烈，更突然。 面对着目前来势汹汹的碘超标危机事件，雀巢处理危机公关的措施失当引起全国数百家媒体的口诛笔伐和消费者的联合抵制，尽管最后雀巢大中华区的总裁出面道歉，承担责任回收产品，但是在消费者心中的形象已大打折扣。作为世界最大的食品公司，雀巢要如何重获中国消费者信心？ 让我们拭目以待。 |
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