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| 海天公司的扭亏神话 | |||||
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作者：柯银斌 人气：210 全球最全的财富中文资源平台 |
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只有与企业自身能力相匹配的市场机会，才值得你去捕获。 1992年，西安电子科技大学肖良勇教授的小儿子肖兵创办了西安通信设备厂。到1998年，企业却负债上千万。年底，肖良勇教授退休，自己全面接手企业的经营管理权。1999年，肖良勇领导的海天天线公司在中国PHS（小灵通）基站天线市场上占有90%以上的份额，实现销售收入1858万元。 2003年海天公司成功地在香港创业板上市，募集资金1.1亿港元。当年实现销售收入2.27亿元、利润4300万元；无线市话WLL/PHS基站天线中国市场占有率达35%，移动通信GSM/CDMA基站天线市场占有率超过25%，移动基站天线销售排名第二。 一家亏损的公司，凭什么在短短几年内取得超常发展呢？ 发现细分市场 创业初期，西安通信设备厂的主导产品是供海军使用的天线，并依靠这个产品逐渐发展。在拥有一定的资金实力之后，肖兵开始尝试新的业务，对“当家”的天线产品有所忽视，从而导致的结果是新业务大多失败，负债上千万。 肖良勇上任初期，他首先巩固原有的军工天线市场，并对其它业务进行清理和退出。然后开始选择新的产品和市场。 天线市场是肖教授及其团队的最大优势所在。除军用市场，当时的中国天线生产企业主要从事卫星接收天线、电视接收天线等业务。在中国的天线市场中能否找到一个适合肖教授创业的细分市场，就成为海天公司的首要战略问题。 1999年夏天，浙江余杭电信局决定投资建设小灵通网络。为余杭电信局提供试验设备的公司是UT斯达康，但当时UT斯达康并不具备自主的生产能力，提供的是OEM产品。基站设备、手机和天线都由日本厂家生产，价格较高，而余杭电信局对成本高度敏感。 得知这个消息后，肖教授专程到当地考察，发现小灵通（PHS）天线是中国天线市场中的一个新机会。肖良勇教授当即承诺3个月内提供样品，供UT斯达康测试。 海天公司顺利地研制出PHS天线样品。经过综合测试，海天天线的技术性能不比国外的天线低，有些指标甚至优于国外产品，而且价格只有日本厂商的1/3。于是，在1999年秋天，UT斯达康决定选用海天公司的PHS基站天线。从此，海天公司正式进入移动通信天线这个新的被外国产品垄断的具有极大成长潜力的细分市场。 弥补资金“短板” 此后，海天公司紧紧盯住PHS基站天线市场，凭性能、价格、产品种类的优势，1999年，海天公司成为中国PHS市场份额最大的两家公司——UT斯达康和青岛朗讯的最大天线供应商，实现销售收入1858万元。 1999年1 月，肖良勇对原有的西安海天通信设备厂进行重组，成立了西安海天通信设备有限公司，公司注册资本100万元。同时，海天公司于1999年底开始研究GSM/CDMA基站天线产品。他们发现，当时售价近万元的天线产品，其直接成本还不到千元。这又是一个新的市场机会。 2000年7月，海天公司自主研制的GSM/CDMA基站天线产品通过国家有关鉴定。2000年9月，海天公司参加美国芝加哥PCIA（个人通信产业协会）展会。这是业界最有影响力的协会，中国只有三家公司参展，海天公司首次把自己的产品展现在全球同行面前，并获得了7家分销商合作销售的意向。 为抓住GSM/CDMA基站天线市场机会，2000年10月，肖良勇教授决定出让股权，引进了一批有实力的股东，公司注册资本从100万元扩至5000万元。之后，海天公司成立研究院，投资上千万元，引进研发人员150多人，并配备了全套的具有国际先进水平的研究、实验和测试设备。 2000年，海天公司实现销售收入2670万元，获利1100万元。PHS基站天线继续占有90%的市场份额，新研制的GSM/CDMA基站天线也进入测试阶段。 以价格为利器打破垄断 一直到2000年，中国GSM/CDMA基站天线市场全部由外国厂商垄断。到2001年，海天公司以低廉的价格打破垄断，占领了8%的市场。 2002年是海天大发展的一年。当年7月中国联通明确表示，为了降低网络建设成本，中国联通、中国移动等运营商改变了采购政策：基站天线系统可以与主设备“拆包”单独采购，从而改变了以往天线产品与基站设备“打包”的销售方式。海天公司的天线产品以其质量和成本赢得更大的发展机会。 2002年，海天公司实现销售收入1.64亿元，海天天线产品扩展到26个省市的中国移动、中国联通公司客户，海天GSM/CDMA基站天线销售量达3万根，占整个市场份额的22%。与此同时，海天公司还研制GSM/CDMA直放站、室内分布系统等新产品。 2004年的新进展 2004年海天公司的小灵通智能Ⅰ型在陕西等五省试用成功， GSM/CDMA/PHS室内分布工程项目推广到中国十几个省市。截止5月底，海外市场实现销售收入100万美元，出口的国家和地区增加到20个。 海天业务战略为什么能成功？ 如何寻找和选择公司的业务?这是任何企业成长所面临的首要战略问题。一般方法有三种：一是从市场上找到机会，然后利用或提高自身能力去满足市场需求；二是从自身能力出发，研制生产某种产品，然后推向 市场或者创造市场；三是把市场机会与自身能力有效地结合起来。 海天公司从事的PHS基站天线业务，是市场机会与企业自身能力结合的产物。值得注意的是，当时PHS基站天线并非独立产品，市场机会是隐性的，正是浙江余电信局的苛刻要求，以及设备供应商UT斯达康的无能为力，才导致了这个市场机会的出现。正是肖良勇教授及其团队 十年来的天线技术积累，才使海天公司牢牢地抓住了这个机会。 海天公司从事的GSM/CDMA基站天线业务，是从市场上找到机会，然后利用或提高自身能力去满足市场需求的结果。海天公司当时并不完全拥有相应的资源和能力，主要缺乏的是资金、人才和实验测试环境。这些问题通过公司股权重组、设立研究院等方式解决之后，海天公司才向市场推出自己的产品。 海天公司从事的PHS基站智能天线和室内分布系统，是从自身能力出发，研制生产出产品，然后推向市场或创造市场。 过早过快多元化欠妥 根据目前海天公司公布的战略计划，其未来目标是在“3-5年的时间发展成为国际一流移动通信设备供应商”。预计在2008年，海天公司可达到几十亿元的规模。 看到这份公布的战略计划，我们不仅对海天公司未来发展担忧起来。为什么呢？ 海天公司选择的利基市场是移动通信基站天线市场，其中包括PHS基站天线市场GSM/CDMA基站天线市场，以及未来的3G基站天线市场。这也是其此前成功的关键。 海天公司的专一化战略应坚持基站天线这个利基市场，过早过快地向深度扩展不一定合适。其原因在于： 1. 基站天线市场规模较大，中国市场拥有10年以上的增长不成问题，况且海外市场更为广阔。 2. 海天公司在该利基市场仍有较大的成长空间，完全有能力成长为中国市场第一位的企业。 3. 海天公司专注天线产品仅有三年时间，2002年开始从事直放站业务，2004年开始从事室内分布系统业务，并且还计划在2008年之前进入基站制造业务。 战略计划的确是“宏伟”的，但问题是，海天公司拥有资源和能力来实现这个计划吗？海天公司的资源和能力主要集中在天线技术上，应该充分发挥自身的优势，不宜过早地把资源和能力分散到其它业务上，尽管两者的目标客户是一致的。 目前来看，海天公司的市场地位并不稳固。在公司业务确定的前提下，如何竞争获取市场份额就成为首要考虑的问题。就天线业务而言，海天公司目前取得的市场地位并不稳固；直放站和室内分布系统业务刚进入市场开拓的初期，能否取得较好的市场地位还是一个未知数；并且，其新战略中，海天公司对市场状况与趋势有初略的分析，但几乎没有考虑竞争对手及其反应。在这种情况下，计划在未来3年内再进入基站制造业务，的确具有较大的战略风险。 |
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