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| 案例精读“奔腾集团：放弃赚钱业务”深度领悟 | |||||
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作者：佚名 人气：225 全球最全的财富中文资源平台 |
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没实力就傍“潜在大款” 在小企业创业初期，各方面力量都比较薄弱，这时如果能找到一个良好的合作方、借助其平台可以达到事半功倍的效果。这种借助外力支持不断成长的例子举不胜举。就拿奔腾的长期合作方美的来说，在其发展过程中与当时的家电巨头东芝如影随行。1993年美的第一台分体式空调就是从东芝引进技术后生产的，1999年进军商用空调也是东芝的技术，几个主打机型一直被称为“东芝款”，在很长一段时间内美的一直在其市场推广中以“美的空调，东芝技术”等口号作为其产品质量的诉求，后来随着自有品牌的成熟与市场领导地位的确立才逐步淡化了东芝的色彩。同样的，在企业进入一个陌生的市场时，借助外力、寻求合作也是一种行之有效的方式。如在无线通信领域小有名气的金蜂通信在2002年在进军高端掌上电脑时，选择与技术实力和财力较强的夏普联手，创造“与狼共赢”模式。 当时的奔腾即长江实业与潜在的未来行业领导者合作，一方面，美的、格力还未确立市场的主导地位，合作条件相对宽松，谈成合作的可能性也大。另一方面，它们的发展潜力已经有所显现，具有雄厚的资金实力、成熟的市场开拓手段和方法、较高的信誉度和品牌号召力，易于代理商迅速开展工作，也能充分体现业绩。另外，美的涉足的家电产品线比较宽泛，不仅有空调，还有风扇、电饭煲、微波炉、饮水机等，这些都为奔腾向小家电转型打下了良好的基础。 这无疑是一个高招。但是，我们应该看到，更为重要的是，刘建国没有小富即安，而是在业务依然蒸蒸日上的时候就开始考虑企业下一步将何去何从。试想当初美的在全国有不少经销商，有些实力远甚于当时的奔腾，但到现在还能与奔腾相比拟吗？ 别等业务下滑才转型 面对复杂多变的经济商业环境，几乎所有的企业经营者都意识到要顺应市场变化，追求新的赢利模式，但是涉及具体转型操作时，一般持谨慎态度。主要原因在于一是顾虑万一不成功，不仅耗资巨大、伤筋动骨，甚至可能使之前的成果付之一炬，如AT＆T自1998年起向“信息企业”转型，一直没有取得成效，反而于今年年初仅余的商业客户业务和消费者长途业务也被SBC收购，葬送了百年历史AT＆T。二是放弃当前正赚钱的现金牛业务在心理上难以接受。如柯达早在2001年就已经宣布将战略重点转向数码影像，明确提出重点发展芯片、软件和打印设备，取代胶卷、相纸和冲洗药，但是由于不想放弃在传统胶卷市场上的既得利益，改革无彻底突破，至今仍处于转型阵痛期。一般来说，只有处于困境的企业才会考虑到进行转型，如IBM在1992年达到有史以来的最高亏损纪录50亿美元，1993年在郭士纳的带领下，借互联网浪潮兴起的东风，逐渐由PC制造商成功转型为IT服务巨人。 相比之下，奔腾公司果敢进行自我扬弃、自我成长实属难得。最近一本名为《转型：用对策略，做对事》的书颇受关注，作者总结了企业的4种转型方式，包括EMC、思科的“危机挽救型”，汤姆森的“未雨绸缪型”，家居仓储的“整合再造型”，以及3M的“勇敢创新型”。奔腾公司的主动转型就属于“未雨绸 型”，这在激烈的竞争中无疑将赢得先机。 值得注意的是，除了勇气可嘉之外，奔腾公司的转型并非是空中楼阁的变革，循序渐进、因势利导是转型成功的重要因素。最初公司凭借家电零部件制造业的经验积累，选择易于突破的小家电为切入点，成为美的等企业的OEM制造商，在研发、制造、采购等条件成熟之际，进入“奔腾”自我品牌阶段。可见，公司在转型的不同阶段有着深刻而清晰的战略定位。 大义灭亲 每个企业在发展壮大的过程中都会有“成长的烦恼”，而民营企业在成长中面临的一道坎就是如何实现家族制与现代企业制度的接轨。尽管在理论界关于家族制是优是劣尚有争议，而民营企业家也看法不一，如力帆老总尹明善就是家族制的拥护者，但经过一二十年的发展，不少民营企业暴露出来的家族制管理种种弊端已是不争的事实。为了谋求企业的进一步发展，大义灭亲的故事在现实中屡屡上演。方大厨具董事长茅理翔回忆起创业之初就和儿子茅忠群约定“方太厨具原来的老员工全部辞退，公司中高层干部任何一个亲戚家族不得进入”。但有个弟弟下岗了，不得已跪在母亲面前承诺用另外的办法来解决。吉利集团也是如此，早在2002年吉利集团正式宣布高层改组之前，李氏兄弟再一次经历分家之痛。 刘建国清醒的认识到，家族制在创业初期是有利的，用血缘筹集资金，用亲缘进行管理，最大的优势是监督成本低。但企业发展到一定程度时，原来的优势则成为阻碍企业发展的劣势。因此，要想使企业发展现代管理制度，就必须彻底改变家族制，革除错综复杂的裙带关系。但他的具体操作相对平和，并没有采取“一刀切”的方式，一味排斥旧的元老，而是以四种不同形式进行分流：不认同企业发展理念且能力与岗位不相匹配的一律“退休”，不认同企业发展理念但能力还相对适合者继续留任原有的空调机事业部、认同发展理念但能力相对欠缺者经严格培训考核后调任零部件事业部，能力不足则“待岗”。这样一方面通过降低对亲戚朋友原有利益的冲击而减小了改革的阻力，另一方面也做到了“人尽其用”，增强了公司凝聚力。同时，整个培训考核过程由美的方全程指导，力求在公开公平公正的基础上使大家心服口服的接受事实。 2000年初，经过短暂痛苦的分离过程，刘建国通过出钱为亲戚朋友建立了各自新的事业而请出了公司。现在温州奔腾80%的员工不是温州当地、甚至不是浙江当地人，而是来自全国17个省、市。这些来自五湖四海的员工，在刘建国的眼里，是企业之所以能发展到今天的基石，更是企业的资源和财富。 “财聚人散，财散人聚” “财聚人散，财散人聚”是中国一句富含智慧的俗语。对于任何企业来说，人才都是一笔重要的资产。一般来说，民营企业的人员流动性较大，如何能留住有用的人才并使之发挥更大的作用呢？研究表明，采取员工持股的方式能够在很大程度上使员工把企业的兴衰与自身得失有机联系起来，对于唤醒和强化员工的主人翁意识有着重要的促进作用。对于包括管理层在内的员工，他们绝大多数不愿意仅仅成为打工者，分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求。 在劳动密集型企业中，除了本文所 的奔腾集团，通过员工持股而达到激励员工比较有代表性的企业是红豆集团。红豆集团总裁周海江认为企业所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力所创造的。红豆集团目前有800多个股东，其中许多高级管理人员都拥有企业的股份，红豆集团麾下的每个工厂约50%的股份也是由工厂管理层共同持有。另外，正泰集团的南存辉也通过不断稀释自己的股权而做大正泰。 刘建国思维敏锐，很快意识到激励不足的问题，并快速付诸实践。首先尝试在企业高管中推行MBO，但是，后来他发现，单一的MBO只是解决了高管问题，更多的中基层人员密切相关的问题又出现了。因此，他毅然在企业全面推行全员持股和分红制，即把企业的每一个都变成大大小小的老板时，社会人才能成为企业人，进而成为自己人。值得一提的是，有些民营企业家可能也看到了这一点，但是在财富的积累阶段拿出真金白银与员工共享却舍不得，何况是在买方市场的低端劳动力市场。 从文中我们看到，这种全员激励机制的效果是惊人的，短短四五年间奔腾迅速实现裂变式增长：2001年迅速在14年城市设立了分公司，铺设了销售网络，2003年提前两年完成当初的目标，“奔腾”品牌成为上海小家电销售的前三名，2004年实现销售收入5.2亿元，拥有总资产3.8亿元、员工1500名。 二次创业感言 随着我国国民经济逐渐融入世界经济体系，而国内经济也由短缺进入过剩阶段，民营企业在发展过程中开始遇到各种各样的新问题，其发展已进入到瓶颈阶段。如何突破自身各种局限性，将企业的发展提升一个层次，也即人们常说的进行二次创业，是民营企业的所有者和经营者共同面对的最大课题。 对于二次创业，刘建国有以下三方面的观点： 一是转型不是全盘否定，变革也不一定推倒重来，扬弃更适合民企的二次创业。 从奔腾集团一路走来可以清晰看到这一点。从空调代理商――零部件供应商――OEM制造商――品牌运营商，奔腾一直以居安思危的状态生存，业务转型也不是一蹴而就的，而是在前期条件相对成熟的情况下一步步有计划的走过来。 二是二次创业，业是其次的，人才是最重要的。 这在“财聚人散，财散人聚”方面已经得到充分体现了，在此不复赘述。 三是中国企业，尤其是民营企业，不需要核心竞争力，需要的是阶段性竞争力。 这句话颇值得玩味。我把这句话理解成“核心竞争力不是一成不变的，在不同的发展阶段需要不同的竞争力。” |
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