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| 创维：制度防护 | |||||
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作者：钟孟光 余… 人气：211 全球最全的财富中文资源平台 |
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创维在2001年之前曾是中高层经理人的“背叛”的新闻制造者，从胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政到2000年11月名噪一时的陆强华，这些拥有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事等职位的至少10个以上的职业经理人，都从创维出走。 “但是最近4年，公司职业经理人没有在合同没有到期之前就离职的现象。”创维集团的一位高管介绍说，“多数离职是合同期满，或晋升造成的。” 短短的四年，创维为何发生如此巨大的变化？ 制度化保障 2001年后，黄宏生花了相当的时间研究GE模式，发现GE用人都要先经过公司的考查后才能委以重任。而之前的创维比较急躁，中高管人员喜欢用空降部队，仓促引进的职业经理人往往与企业文化发生冲突。 此外，黄宏生也对自己事必躬亲的作风进行了深刻的反思，着手对原有的创维文化进行了一些改造。首先，创维学习GE的经验，所有关键岗位不再引进空降部队，对一些确需空降职业经理人的，也必须先经过一段时间的培养与磨合，然后再放到关键岗位去。 其次，不再崇尚个人英雄主义，强调组织目标的成功必须通过团队的协作；第三，采用充分授权的“无为而治”，实现决策层与经营层的分离。 2000年11月的陆强华事件也使黄宏生认识到，一个企业要健康成长，必须在企业和经理人之间形成制衡。而要做到这一点，必须完善职业经理人的管理制度建设。 目前，创维的中高管人员很少通过对外招聘，多数是通过内部推荐或内部晋升实现。创维务实的工作文化要求职业经理人必须具备坚忍不拔、能够掌握低成本运营并能不断创新的素质。如果业绩突出，晋升便不成问题。 在员工发展方面，创维为核心的100多名职业经理人制定了职业生涯规划，并与惠普商学院签约，推出了针对职业经理人的领导力专业培训。 而在薪酬方面，创维完善了以承担的责任、承担工作领域的绩效及所服务的更高层团队的总体绩效为标准的薪酬体系。并且推行了员工持股的做法，使得企业效益与个人价值增长紧密结合。 创维还完善了一些重要岗位的合约，包括设立非竞争条款、知识产权条款等方面的内容。 “我在前段时间巡视创维在全国的各个机构时，发现最前线的经理人对公司和黄老板的信心都没有因为这次的创维停牌事件而垮过。这与几年前一发生人事动荡就人心动摇形成一个非常鲜明的对比。这足以说明，制度规范化管理已经迈出了成功的一步。”一位创维的高管表示。 黄氏实干风格的号召力 黄宏生的哲学先痛苦后快乐。创维的一位中高层经理表示，在创维的工作投入度要远远大于其他公司，形象地说像头驴似地努力干活。周围的人都很投入，这种环境带动自己投入地做事，从而获得成长。 在创维的中高层经理眼里， 宏生是一个有强烈爱心、平易近人和有着执着精神的老板，也是一个非常务实的实干型企业家，只要有赚钱的机会，哪怕做根钉子，他都会去努力把握这个机会。 但是，创维集团高管人员同时也指出，创维在薪酬机制与工作强度上亟待改善，“部分中高层管理人员的工作负荷过高，而他们的付出与所得也不一定能成正比例关系。” |
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