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| “地产戴尔”孙宏斌的冒险游戏 | |||||
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作者：佚名 人气：214 全球最全的财富中文资源平台 |
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真正理解孙宏斌企业思维的人并不多。顺驰的创业元老也常常有无所适从的感觉。 一如顺驰一举从40亿元跨入100亿元的销售业绩让人惊叹，顺驰的人事魔方更是变幻莫测。先是张伟出任总裁、张桂宗出任董事局主席、孙宏斌降为布衣让人诧异；紧接着是张伟辞职、汪浩由“大队会计”出任总裁让人惊叹；转入2005年，董事局主席张桂宗旋即辞职、34岁的汪浩又一个三级跳，总裁与董事会主席一肩挑，更是留下团团迷雾。 在老板面前，谦卑是永远需要的 公司上市过程就充满了变数。 顺驰为了上市可谓处心积虑。大规模调整公司架构，把一个公司变出三摊：顺驰中国、顺驰置业与融创集团。开始孙宏斌要出任上市公司董事长，因为有服刑纪录，虽然后来改判无罪，但是不可能在15分钟之内面对质询解释清楚，只好换人。孙宏斌在顺驰中国成为一介布衣，只剩下大股东的位置了。早先持股95%（张桂宗持股3%，张伟持股2%），新近为了鼓励经营团队，自己持股降为70%，管理团队持股30%（其中接任董事局主席和CEO的汪浩持股1.6%）。“我是大股东，在上市之前，我是有权利更换董事长和CEO的。但上市后就要通过股东会议才能决定，但我的投票权仍然是足以更换管理层的。”孙宏斌就这样回答了惊诧的媒体。是的，对自己的财产，他当然有选择和更换委托人的权利。 张伟、张桂宗这两个老搭档，从跟随者一下子跳越到扛旗者的位置，对不熟悉不擅长的东西，都要表现出一种决绝与果断。他们无怨无悔地扮演了很长时间并不擅长的角色，最终还是架不住由此带来的精神紧张，不得不先后选择挂印而去。 张伟没有对媒体解释究竟是些什么“小问题的积怨”（孙宏斌语）让他选择了离开。已经制定出创业元老退出规则的张桂宗，恪尽职守地扮演着自己最后的角色：跟孙宏斌与汪浩一起出席媒体发布会。会上，张桂宗自己评价在顺驰发展中“做出了历史性的贡献”，“顺驰有今天，我功不可没。”他还强调不恋栈，愿意主动让位给新人，这是他的胸怀。而孙宏斌却跟着淡淡地评论，“没有这个退出机制，任何胸怀都没有意义。” 当一个经理人意识到不是事业造就了他，而是他造就了事业，就足以带来杀身之祸。如果没有顺驰的平台，张桂宗或许还是个小公务员，一个月的薪水也就是几千元，虽然时不时地有机会被人请去吃饭潇洒，但毕竟是处于“被人买”的地位。而现在他可以随意地去“买别人”。这种身份的置换所带来的优越性，是无法比拟和想象的。“巨大的历史性贡献”云云，有点犯忌。看起来是他的辉煌决策，实际上只是过程中扮演了分派给的角色，是不是获得老板100%的认可，还很难讲。在老板面前，谦卑是永远都需要的。就是你谦卑，老板还可能从蛛丝马迹品味出你开始狂傲的地方。别把老板想象得太高尚，也别把老板想象得太低下。沃伦•巴菲特的团队，平均年龄70多岁，管理着全球最赚钱的投资公司，而巴菲特从来都是充分授权给别人干的，我们却很少知道在他的团队中有哪一位“做出了巨大的贡献”，一切成功都跟巴菲特联系在一起。再如前微软中国的总裁唐俊，他开始出名了，也是微软开始要摆脱他的时候。还有那个编造富豪榜的胡润，为《 布斯》杂志做了一个专栏，却忙着抛头露面，到处炫耀自己，《福布斯》就果断请他走人。看来，职场有些规则是不分中西和国界的，哪里有人性，哪里就一定有左右人性交往的规则。 其实，张桂宗也意识到问题所在：“历史上的成功与贡献在提高个人威信的同时，也让这种个人威信阻碍了团队的思考、沟通，影响了团队的创新和变革。”正因为在不该有威信的地方有了威信，有了说一不二的权利和魄力，就必须离开了。代理人有了自己的权威，也就失去了代理人的资格。这个简单的逻辑，张桂宗曾经苦苦思考了一年并多次私下跟孙宏斌交流，也没弄明白。直到2005年1月16日，孙宏斌感觉可以上董事会了，1月18日便对外公布。新主席汪浩的名片都没来得及印。 莫让伤痛的过去影响未来的步伐 很少有人看得懂孙宏斌。他个头不高，有着一张温润的四方脸。没话时愣在一边沉思，拍照时羞怯地微笑，是他的两个标志性的表情。这个外表沉稳的人内里却时常汹涌着思维风暴。内里的风暴是那样强烈，常常让他失去从容。有太多的东西要表达，以至于说话都带点口吃。他要随时摈弃一切“成见”，保持一种“回归零”的状态，以便应时“无中生有”。 孙宏斌把他的思维特质归结为受《纽约时报》一篇文章的启发。据说一个学富五车的美国专栏作家，在《纽约时报》上撰文，对儿子历史考试不及格，却别有一种宽慰。认为儿子属于未来，没有必要让伤痛的过去影响儿子未来的步伐。这篇文章极大地刺激了孙宏斌，由此他生发出一种很强的未来导向的思维体系。他说，“成功特别容易成为包袱。要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须归零，如果没归零，你就必须离开了。” 其实，这是孙宏斌对当年牢狱之灾参悟得出的结论。自己那段经历不方便总是挂在嘴上，于是假借美国人的故事说事。孙宏斌的不简单在于他不但不让自己从经历中消沉，而且他执着地看到了未来。于是，他把蹲班房的日日夜夜化为零，在出狱前的18天，主动向把他送进监狱的柳传志认错，承认他当时太年轻，太浮躁，太急功近利，太直线思维。真诚的态度、明晰的思维、务实的举动打动了柳传志。柳慷慨借款50万元给孙宏斌创业。此后，在柳传志的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。由此，顺驰正式竖起了自己的大旗。 孙宏斌确信“财富是看出来和想出来的”。他认为，中国从来就不缺人才，不缺资源，甚至也不缺资金，中国最缺乏的是能看出财富的思维和能把资源管制整合起来的领袖人物。孙宏斌决不看重“一切人”的真理，而是执着地寻找他的例外法则。孙宏斌的执着得到了报偿。他发现，“阳光地政”与协议出让没有什么不同，不过是另外一种形式的“勾兑”。“勾兑”源于调酒。“勾兑”白酒时，没有透明的规则，一切靠老师傅多年的经验熟练掌握配比、湿度、温度、压力等的平衡。操作者在不同心境、环境和时间上调剂出的产品有着天壤之别。孙宏斌对地产的勾兑心领神会：寻找到个人利益与本体利益的差异点，以便堂而皇之地实施最深切的欲望！ 一套“无中生有”的冒险游戏 柳传志是一本很厚的书，自称是柳传志学生的孙宏斌，反复咀嚼书的正面反面，使得他推究出一整套“无中生有”的冒险游戏，大有青出于蓝而胜于蓝 架势。 ● 混合型的公司架构 柳传志领导的联想，通过一种复杂的组织结构，把香港资本市场运作机制与国内“寻租”的“国”字形企业机制整合在一起形成混合型架构，既能远离一般国营公司的行政干预，又能享用“国”字头企业的特权。而孙宏斌一手做大个人控股70%的“顺驰中国”，已经通过了香港上市的聆讯，很快将获得资本市场提供的便利，且能通过上市实现自己股份的价值；又个人全资控制“顺驰置业”，掌控未来房地产领域的沃尔玛，以期凭借客户意志和稳定的现金流，占据未来房地产业的制高点；同时长袖善舞，联合更有实权的城市政府体制背景的大股东创立融创集团，并挂帅运营，以期把体制资源用到极限，打造出一个更加宏阔的平台。 ● 启用例外法则实施全国布局战略 开发土地招、拍、挂一度被誉为“阳光地政”，在地产商们为“8•31”大限（“空麻袋背米”时代的终结）忧心忡忡时，孙宏斌却看到了地域房地产市场进入壁垒的坍塌。顺驰抓住时机果断展开全国布局，以“天价”参与招拍挂，发起一场谋定而动的圈地战争。在竞争对手颇为忌惮“价高者得”原则时，孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用，巧妙地把一次性付款分展成2～3年的付款周期，而且把大头甩在后边等着靠土地本身滚出红利来覆盖所有的费用。 ● 创造“地产戴尔模式” 一般房地产公司的扩张，往往从自己拥有的资源出发选择项目，已经拥有的往往就成了障碍。孙宏斌不屑这样的约束。这个曾经的IT精英，把戴尔模式引进地产，做到自有资金零占用，发展出一种“地产零库存模式”。所谓“地产戴尔模式”或许可以这样来概括：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金。这其中的关键就是要不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰不追求一个项目的利润最大化，而是追求规模收益和现金流。公司掌控拿地这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。 ● “回归零”的用人策略 那些富有激情的年轻人，能够无成见地去感知和行事，始终是孙宏斌的首选。孙宏斌不愿意跟生活在过去的人共事，这是顺驰团队一再年轻化的原因。他常常念叨，在一个开放的社会中，经验从来不重要，只要你有激情，只要你是开放的，你是空心的，你是无我的，你就是一往无前的，你就可以充满创造性。或许，他那跳跃与偏执的思维，惟有没成见的年轻人才敢大胆去实践。 ● 设立退出机制 他彻底退居幕后，制造情势，让当事人感觉退出是他最好的选择。虽然是他自己的公司，自己的资产，他乐意与创业元老分享，乐于解决创业元老的退出机制。这样即便是退出了，他们也不会怨天尤人。孙宏斌不无自豪地说，“我们有规定，企业高层离开顺驰，由公司回购其股份，已经上市就是按当时的股价，没有上市前就参照有关价格。”据透露，张桂宗持有顺驰中国约3%的股份。顺驰给他的回购价格约2000万元。张伟则大约可获得600万元。 没有哪一个企业原始积累是可以完全透明的，没有哪一个企业创业元老是可以跟随走到底的。退出机制的解决，实际上是公司秘密的一种保全机制。 ● 彻底 授权、信任、尊重 有了自己的平台，孙宏斌就无保留地授予他的团队信任和尊重。当然，与充分授权相伴随的是孙宏斌“零容忍”的底线，譬如任人唯亲，吃回扣。这些正是从自己过去的偏激中读出来的。当年在狱中他曾经反复追问柳传志当年行为的合理性，意识到自己确实有拉帮结派的倾向，那种倾向一般是公司所不能忍受的。换位思考，他理解了柳传志，同时也给自己定下了标尺。2001年春节前夕，很能干的顺驰置业总经理被免职，因为他重用了利用职务之便谋取私利的部门经理。顺驰曾有多名高层领导被解职或开除，原因是他们违反了最基本的规则。 ● 民主管理 在公司的发展中如果有人始终处于特别权威的位置，说出话来其他人不敢质疑，孙宏斌就会倍感紧张。孙宏斌没有忘记给自己的行为披上光环。他强调试图在中国民营企业完全家族管理模式的水平线上，提前导入一种所有权与经营权彻底分离的公司治理结构，他将这种管理模式的转变总结为“顺驰的民主管理时代”。孙宏斌的创新，大多名词上是新的，内容上却是老旧的。一如他的“地产戴尔模式”，无非是把通常的预售做到了极限，他的民主管理创新所包含的，也不外乎是公司在孙宏斌之外不能有第二个权威这种内核。孙宏斌的授权方式其实不是一种产权制度层面的管理革新，恰恰相反，这种表面的授权带有强烈道德色彩和人治色彩，只是一种模糊的、缺少制衡机制的原始管理方式，与真正的现代企业制度相去甚远。 在中国商界，柳传志以思维见长，善于发掘出一个事件的朴素智慧与深刻意义。柳带领联想走了20年，现在收购IBM PC迈进国际化门槛，那一套看准了、夯实了、再踩两脚的成功路数开始显得有点疲惫，以至于想像着乌龟骑在兔子身上去竞赛。而孙宏斌自称是柳传志的学生，对柳传志这本厚书正面反面反复咀嚼，推究出一整套未来导向的企业思维，抓住了商业的本质是冒险，把自己 “归为零”，活用把各种体制资源用到极限的商业敏锐，以勾兑出万般“无中生有”的冒险游戏：使关系、权力、名声等无形资产快速有形化和货币化。 注： 王育琨在《经理人》上第一篇关于顺驰的文章“地产‘戴尔’顺驰的异端疯狂”发表后引起强烈的反响，可查阅《经理人》2004年第12期，或上网搜索。 |
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