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| 外企捅破“玻璃天花板” | |||||
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作者：王立伟 人气：227 全球最全的财富中文资源平台 |
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玻璃天花板在跨国企业本地化的进程中逐步被捅破。这是近日在ConerOffice的论坛上人们讨论的一个话题。也许在10年前甚至5年前，人们还有理由怀疑，跨国企业是否对本地人才刻意制造了一个天花板，而今天，精英人才的选择更加多元化，对于跨国企业来说，它们越来越少用地域作为本地人才在其全球总部或者区域总部晋升的一个评价标准。 捅破“玻璃天花板”并非没有可能 在外企，“玻璃天花板”现象是很多人在去留问题上挣扎的重要原因，它是很多外企人共同的痛。也许正像一位猎头公司的高层所说：“在外企，中国员工无论英文多好，与外籍员工沟通起来都有障碍；无论职位多高，也都只是一个工具。何况，大多数中国人在外企不可能坐上真正的高位，就像一个透明的天花板。” 的确，现在很多外企的高级职位都不会考虑聘用中国本土人才，相对于本土企业，外企能给本土人才的空间实在有限。而本土企业现在正是需要人才的时候，对人才的约束也相对较少，管理环境也在发生变化。目前许多民营企业的老板也在积极地进修MBA、EMBA等，他们在争做职业老板，他们会给职业经理人资金和舞台。而这些经理人只要能在不违反法律的前提下做好事情，他们都不会去干涉。做得越多就能得到越多回报，业绩与利益分享机制很灵活。这些老板正追求把企业办得更加市场化，更讲求操守和品牌，使得不少外企内的人才也有了投靠国企的念头。 但是从另一个层面上说，外企“玻璃天花板”的突破也不是没有可能性的。其实这样做公司的成本是非常高的，要支付的其他费用，往往是本土人才年薪的两倍。而雇用本地人花费只是他们的四分之一都不到。现在有不少外企也开始认识到，中国若有更好的人才能够代替外籍管理人员，可以把事情做得更好的话，也不是不可能做上高层的位子，毕竟公司的业绩才是最重要的。就像英业达资深顾问胡国辉从生意人的角度来看的那样：“外国企业不是慈善机构，他们一定要赚钱，最终要对董事局和投资人交待。因此，能者胜出。”约克国际亚太区人事总监周仪勤也认为本地人才要拥有往上走的自信：“你继续做，一定有人会先走这一步的，机会一定会到来。” 企业文化影响非常重要 “最好的公司不一定要给最多的钱，双方并不只是利益关系，关键还是一种热情。”周仪勤说。也就是说，若要留住核心人才，必须能用自己的企业文化去感染他们，这是非常重要的一环。高薪以及优厚的待遇固然重要，但一个企业拥有独特的和人性化的企业文化时，它也拥有了网罗和留住众多优秀人才的魅力。 一个企业归根到底是由“人”组成，无论想要做出何种成就，获得何种利益，“人”是最关键,也是最活跃的因素。人才争夺战在市场竞争中也有很重要的地位。在企业间，人才是不可能不流动的，但问题的关键就在于怎样把流失数量减到最小。对于一些人才流失量小的企业来说，具有吸引力的企业文化功不可没。 社会形势在不断发展，在满足了物质需求 同时，人们开始有了更高的精神和文化的需求。我们就不可能把人才的需要仅仅定位在薪资和待遇等物质基础上，对于他们来说，发展的机遇和世界上的成就感更为重要。因此，企业必须拥有适宜个性需求的企业文化来，让员工们喜欢自己的工作环境，在事业上拥有成就感，觉得从事这份工作能够有所收获。企业同个人一样，要有明确的奋斗目标和规划方向，同时也要有独特、高尚的世界观和价值观作为精神支柱，有时候不用说出来，别人也能够感觉得到。优秀的企业文化是一种不可忽视的精神，它可以把员工团结在一起，用企业上下共同的价值观、追求欲和成就感创造和谐的工作环境，满足人才的追求，这样无疑可以大大减少核心人才的流失。 领导力培养的必要性 一个企业为员工提供学习和培训机会，是对他们实现人生价值的一种支持，能够让员工充分感受到企业对他们的尊重和关心，能够提高员工对企业的满意度。在不少外企，员工培训也是企业文化的一种。 但是如何有效率和针对性地进行企业培训，始终是很多HR经理考虑的问题。若要让培训更为有价值而不是成为“鸡肋”，应该准确把握住员工和企业的需求，分清轻重缓急。同时还要有及时更新的、跟得上时代的观念。 培训也需要因地制宜，在不同的企业有不同的推进含义，它与企业的成熟度以及企业目前所处的发展阶段密切相关。企业应该根据目前的现状去选择比较容易推动的培训类型。总的来说，投入值较高的是那些比较立竿见影的、容易评估效果的培训。比较成功的培训就是能够抓住企业当前的问题和最迫切需要的东西。而类似于管理问题方面的培训，在前期培训成熟到一定的阶段后再推动，效果会比较好，因为讲授管理理念和管理技能的讲师都较为资深，导致此类培训价格不菲。 同时，在培训前必须让员工明确的是他们希望通过培训达到怎样的目标。这样可以更好地让企业寻找合适的培训资源，同时也为跟踪提供了便利。及时更新观念也是非常重要的，企业应当定期总结、评估和制定以后的培训计划，这样才能达到一个比较理想的效果。同时，企业也要用长远的和发展的目光来看待培训的效果，而不是急功近利，这就要求人力资源部门站在更宏观的层面、更高的高度来制定适合组织发展的培训计划。 总之，好的培训无疑可以加强他们的集体归属感。如果置身于重视系统化，注重员工培训和发展的企业，员工的才华得以更好的发展，员工还会考虑跳槽吗？ 欧莱雅 借力管理培训 打通全球晋升通道 “50年前，那时候欧莱雅并不像现在这样有名，但它就已经在我的家乡巴塞罗那树立其巨大的广告牌。”中欧国际工商学院执行院长佩德罗·雷诺回忆说，每天经过广告牌的他，从那时起认识了这个企业。 有趣的是，50年后，参加位于上海衡山路欧莱雅亚洲管理培训中心启动仪式的佩德罗·雷诺又一次见到了50年前的场景。当他站在培训中心门口时，他突然发现，马路对面的一个小男孩正出神地盯着欧莱雅巨大的LOGO。 历史每一天都在发生，也都在轮回。 欧莱雅曾经影响过佩德罗·雷诺，而50年后，谁又知道那个小男孩是否也会在出席这家公司的某次重大活动时，再次回忆起50年前他在衡山路上看到的这个LO－GO（品牌标志）呢？ 从巴塞罗那到中国，50年间，欧莱雅发展成为一个全球知名的化妆品集团。“对于欧莱雅来说，品牌的卓著必须通过对人力资源的重视来体现。”而在欧莱雅内部，人们对成功的定义就是“人”。“我们坚信，人力资本与公司的成功息息相关。”前来参加欧莱雅亚洲管理培训中心启动仪式的欧莱雅全球执行副总裁司天利说。 愿景：成为中国“最佳雇主” “这是我们对亚洲人力资本进行持久而长期投资的一个重要部分。”司天利表示。坐落于衡山路上的这座培训中心，是欧莱雅在全球的第四个区域培训中心，另外三个分别位于巴黎、纽约以及里约热内卢。 亚洲管理培训中心将承担起欧莱雅在亚洲的相关业务培训活动，为亚洲的培训团队提供支持，并且为亚洲的管理人 员提供有关于管理和领导才能发展等培训活动。 事实上，1999年，欧莱雅就已经在新加坡开展有关于亚太区的管理发展培训工作，但没有选择专门的场地作为培训基地。司天利说，在亚洲的地图上，可以看到中国，特别是上海所处的中心位置，对于欧莱雅来说，在中国雇佣了大量的员工，其中包括4000名正式员工和4000名销售人员，中国员工代表了欧莱雅业务的各个方面，通过在中国设立培训中心将知识和经验推广到亚洲各个国家和地区，是一个必然的选择。 “我们将通过管理培训中心，为本地区的培训团队提供有效支持，并为本地区的管理人员提供管理和领导才能发展等培训活动。” 司天利在解释亚洲管理发展培训中心的目标时表示，亚洲管理发展培训中心的首要任务是，通过一系列为每个员工的特殊需求而度身定制的培训课程，帮助员工发展“专长”。同时他期望欧莱雅更积极地与本地领先的大学和商学院合作，竭力成为所在地区有影响力的“学习型”机构。 2003年，全球著名的人力资源咨询公司翰威特在对欧洲110家公司的领导力发展项目及其培养领导人的声誉进行了调研，调研结果显示，欧莱雅名列欧洲第一。“这显示出欧莱雅集团在寻找和发展人才政策方面的独特性。”司天利说。 在中国成为“最佳雇主”也是欧莱雅全球总部的重要目标之一。欧莱雅因通过高质量的招聘实现领导人才培养的做法和创造性的员工职业发展计划使其尝到甜头，人们从认同欧莱雅的品牌，到认同欧莱雅的文化和价值观，“这也使得我们员工的忠诚度得以保证”。 提供全球晋升通道 “我们偏好于从企业内部培养人才。不仅仅是在中国如此，我们在亚洲甚至全球的领导者多数都是从内部选拔的。”司天利说。 数据表明，欧莱雅在全球有90％的高级管理人员是从内部提拔上来的。 “亚洲管理发展培训中心将为我们培养未来的领导人提供有力支持。”司天利希望通过对亚洲管理发展培训中心的投资，调动人们的潜能，为管理人员提供一个学习知识、技巧、管理经验的平台。 “在欧莱雅，我们相信各种不同文化、背景和经历的融合可以造就富有非凡创造力、想象力和创新力的高效团队。我们在全世界的管理发展培训中心把人们汇聚起来，撞击出新思想和创造力的火花和源泉。” 天利表示。 在阐释欧莱雅成功的原因时，司天利强调，“欧莱雅在全球的巨大成功，得益于我们在各个国家和地区拥有一支多样化的、充满商业智慧和国际意识，以及能不断适应环境变化的员工队伍。” 作为一个为欧莱雅服务接近20年的员工，司天利在欧莱雅的成长跨越了不同的部门和国家。他曾经任职的国家包括英国、荷兰、印度、法国等等。 “我们有12％的经理在他们国籍外的国家工作。”司天利说，对于中国的经理人员来说，他们也同样有机会进入到不同的国家工作，而欧莱雅全球总部也已经为他们敞开大门。 “欧莱雅从来不把国籍作为一个晋升的先决条件，业绩和能力是他们晋升的主要原因。”司天利说，在欧莱雅全球管理层中，已经有中国人胜出。他相信，在不久的将来，会有更多的中国经理人活跃在欧莱雅的各个区域和全球总部。 司天利说，正是基于管理培训和公司价值观的传递对于培养年轻的管理人员至关重要的理念，欧莱雅亚洲管理发展培训中心在上海建立起来。“它将为我们未来的高级管理人员提供不断学习和发展的机会，使他们能在本地区和世界各地的欧莱雅公司担当重任。” 宝洁轮岗制给员工晋升机会 跨国企业宝洁公司一向不奉行高淘汰率，他们认为，高淘汰率并不是维持公司活力的积极办法。而公司也一直保持一种轮岗制来保持员工的工作激情和新鲜感。而在高层的用人方面，公司非常重视内部员工的提拔。这样无疑激励了员工向上走，这种制度很好地帮助内部的员工去捅破这层“天花板”。 “在宝洁公司，我们选择的是‘培养、巩固和升级’的用人策略。”宝洁公司大中国区人力资源总监许有俊说。宝洁公司在165年的历史上一直坚持内部培养和提拔的传统。宝洁公司在选拔中高层经理人时，会很少请猎头公司、找所谓的“空降兵”。公司非常相信招聘的质量和内部人才的能力，同时，他们希望用一种公司内的人才有一种归属感，能够看到自己的上升空间，这样也可以大大加深员工的忠诚度。 有专家质疑，内部提拔带来了一个后果是员工同质性高，缺乏了外面的新鲜血液，从而在某种程度上影响了创意，无法更好地适应不断变化的市场。而宝洁认为，他们的“外向性”主要表现在加强外部市场调研以及跟学校研究机构配合，同时更加紧密地与供应商、分销商联系和合作，从而消减了内部提拔所带来创新不足的消极影响。 其实内部提拔带来的积极效果是可见的。国外一项研究显示，世界上最好的18家公司中，15家采取了内部提拔的用人策略。“采取内部提拔，企业人才流失率低，而同事间相对一致的行为模式也便于发挥团队精神。”著名人力资源咨询机构翰威特广州公司经理张倍之对内部提拔有这样的见解。 根据国际人力资源咨询公司发展部对5000多位人力资源领导人的调查，约40％的外来经理在新岗位的头18个月就会失败。事实上，尽管外部招聘的高级管理人才能为企业带来一些新鲜的理念和经验，但是他们却对企业内部的各方面缺乏足够的认识，就算有很好的经验和意识，做事也不一定能有最好的效果。而相反的是，从企业内部选拔的管理人才就会相对好一些，他们对企业文化和架构都非常了解，同时公司的提拔让他们看到了为企业努力工作的美好前途 而不是让外面聘请来的人来阻碍他们事业发展的道路。他们会带着感激的心情，用他们最大的热情尽可能地去发挥他们的聪明才智，这样为企业所创造的价值也许能比预计的还要高，他们的忠诚度也会变高，不会轻易跳槽。宝洁正是看中了这一点。 摩托罗拉 回聘让员工 继续职业发展 摩托罗拉公司的招聘程序非常严格，但是一旦被公司录用为正式员工，摩托罗拉就会与他（她）签订无限期合同。也就是说，除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，一般员工不会被解雇。这是公司吸引人才的一大特色。可除此之外，公司更为突出的举措还是它的“回聘”制度。这样的制度除了不会限制人才在公司向上发展以外，也从某种意义上给了员工“出去看看”的机会。 虽然中国有句古话说“好马不吃回头草”，但摩托罗拉公司却有一套完善的“回聘”制度来鼓励“好马”吃“回头草”，充分体现了企业重视人才和尊重人才的企业文化。目前摩托罗拉中国公司的中高级管理层有一部分员工正是与公司小别后再吃“回头草”的。 “回聘”的目的，就是为了使主动提出辞职的公司前任员工有再次回到摩托罗拉工作的机会。而公司也非常欢迎这些所谓的“核心人才”回到公司。前任员工对企业文化和公司业务已经有一定程度的熟悉，相比新进员工，可以省下不少招聘和培养的成本。并且很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用。公司认为，他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会为公司带来一些宝贵的新经验和做法，同时摩托罗拉多元化的企业文化也能够很好地接纳这些新的贡献，这样为公司的发展就注入了新鲜血液，增加了软性财富。而且，回聘的员工能更加清晰地认识到原来的企业在自己职业生涯发展中的意义，反而增加了其对公司的认同感和忠诚度。 摩托罗拉对辞职的员工不会有成见，在他们提出辞职要求时，公司一定会问清楚辞职的理由，如果是自己的问题，公司就会引以为戒。为了鼓励核心人才的回归，公司制定了详尽的服务年限计算办法。假如前员工在6个月之内被重新聘用，就按以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，则按照以前服务年限提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，并且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期同新员工一样。同时，辞职离开的人如果能在90天内回来，以前的工龄还可以照样计算。有不少离职出走的员工被这样的举措所感动而回归，有些甚至不但下决心重返公司，而且还主动退还了他们辞职时所领取的补偿金。 |
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