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| 英特尔：在延伸中强化品牌 | |||||
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作者：佚名 人气：214 全球最全的财富中文资源平台 |
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在芯片市场里，英特尔公司是当之无愧的领袖。英特尔一直致力于改造它的生产线，对各种旧设备的更新总是乐此不疲；英特尔总能有效地操作微处理器的各种配套设备，并以最快的速度开发出最具有竞争力的产品……这些都是英特尔成功道路上重要的砝码。 而说道英特尔的成功，则必须提到它的品牌投资战略。90年代，英特尔的营销专家丹尼斯·卡特提出了这项伟大的市场战略，并得到了英特尔公司的高层安迪·格罗夫的大力支持。在这样一个高科技的领域，很少有人会把品牌建设作为战略的重点，所以丹尼斯·卡特的这次“革命”可谓是一次伟大的创新。 但是在1991年，英特尔X86系列的微处理器在市场上受到了来自其他竞争者的威胁。当时其他的微处理器制造公司将他们的“克隆”产品取名为“AMD386”，暗示着消费者他们的产品毫不逊色于英特尔的386.由于英特尔的商标没有得到很好的保护，一时间英特尔的品牌经营面临着巨大的压力。 然而在1991年的春天，英特尔打了一场漂亮的翻身仗。但是，这项预算为1亿美元的“Intel Inside”计划在启动之初，在英特尔公司内部受到了很大的争议：有人认为应该把这样一大笔资金投入研发，这样更为实际一些；更多的人对英特尔的品牌建设策略产生质疑，因为英特尔只是把它的产品销售给各个电脑制造商。但是，在不久之后，丹尼斯。卡特便向世人证明他的这项计划是非常成功的，在我们的身边，Intel Inside的标志无处不在。 “Intel Inside”计划将英特尔和电脑制造商紧密地联系了起来。英特尔的每个合作伙伴都能享受6%的折扣，而这笔资金将会投入到市场上为制造商打广告。（当然，英特尔会对制造商的广告做一定评估，他们要求制造商能在他们的产品和广告中都采用“Intel Inside”的标志。）当制造商采用其他厂家的微处理器时，英特尔会要求他们创造一个副品牌，以此和“Intel Inside”相区分。虽然随着销售额的增长英特尔每年在这方面的投入已经增长到了10亿之多，但是这也使英特尔在市场上处于长期的统治地位。 同时，“Intel Inside”计划也引起了一场电脑的“广告大战”。但是非常讽刺的是，一开始很多广告代理商并不乐意将他们的“艺术作品”妥协于“Intel Inside”的商标，但当看到广告订单接踵而来的时候，他们的态度却有了180度的转变。更有趣的是，很多的合作伙伴都必须依靠广告来盈利。由于他们的利润受到挤压，没有广告宣传，就很难在市场上站稳脚跟。从这个意义上来说，“Intel Inside”计划给英特尔带来更多的是制造商对英特尔的忠诚度。因此，“Intel Inside”已经成为英特尔品牌策略中非常重要的一部分。 1992年的秋天，面对日益激烈的市场竞争，继开发出486芯片之后，英特尔又开发出了更先进的芯片，但是此时英特尔面临了一次困难的抉择。究竟应该把486的后继者称作为586微处理器，延续X86系列的“Intel Inside”品牌之路，还是给予它一个新名字，诸如“Pentium”？ 最终英特尔公司选择了后者，原 有四个：第一，尽管“Intel Inside”计划非常成功，但是市场上已经有诸如AMD586这样的产品，英特尔586的出现只会混淆视听；第二，虽然重新建立一个品牌并使消费者接受它，这需要很大的成本，但是如果控制在英特尔的能力之内，新产品的出现总会让人充满期待，而且，一个富有新闻价值的新品牌往往在这方面更有优势；第三，正如Pentium的品牌标志所示，“Intel Inside”的资产和计划并没有被闲置，而是将这两个品牌更好地连接了起来，“Intel Inside”扮演的是一个“转让人”的角色；最后，英特尔公司的决策者认为应当给新产品起一个新名字，虽然这可能为将来的新一代产品带来更多的成本和混淆视听——这是因为一个新的昂贵的配套设备需要有健康的市场需求以此来获得盈利，所以新品牌的建立必须向消费者传达这样一个理念：新一代产品的开发是一次有价值的更新。 之后，英特尔又对Pentium品牌做了一系列的改进与发展，赋予了它更先进的图解性能。英特尔不是将其取名为Pentium2，或者是起一个新名字，而是将一种被称作为MMX的商标技术运用到Pentium品牌中去。这样，Pentium就拥有更多时间去投资，作为新一代产品的影响力也将被保留到一个能更好地体现其先进性的时间再显现出来。所以当英特尔先后开发出Pentium Pro（1995年），Pentium Ⅱ（1997年），Pentium Ⅲ（1999年）和Pentium 4（2000年）的时候，这一代产品为加强Pentium的品牌资产作出了很大的贡献。而Pentium4的商标以一种新设计出现不仅展示了它的先进性，同时也强调了它优秀的品质。 很显然，品牌投资战略是在于如何使品牌建设更有利于产品改进。如果这些改进并不明显，或者只是对先前一些错误的改正，那么品牌建设就不需要去做什么改变，但是如果这些改进是显而易见的，并具有重大意义，那么就可以根据不同的情况做出不同的选择，如在原有的品牌上加入特色商标（如MMX）、在原有品牌上用数字来区别新一代产品和原有产品（如PentiumⅢ），又或者给予新产品一个崭新的品牌（如用Pentium代替X86系列）。宣传成本、现有产品所要承担的奉献和对新技术发展的新闻价值的占有程度都将决定于这三种方法的选择。 1998年，英特尔决定将其产品延伸到中端以及更高层次的服务器和工作站。为了进军这块市场，英特尔开发出了能使高端机器持续作业的处理器，但是，品牌建设这方面也出现了新问题：一方面，以前Pentium的产品主要是针对那些家用和商务用途的电脑，所以它并不适合用于服务器和工作站；另一方面，市场也容不下除了Pentium和Intel Inside之外的其他英特尔的品牌。所以英特尔唯一的出路是建立一个副品牌——Pentium Ⅱ Xeon.这个副品牌与Pentium完全区别开，在市场上一经推出就受到了那些高端机器使用者的欢迎。而另一方面，它也为加强Pentium品牌建设起了推波助澜的作用。更为实际的是，当Xeon与Pentium Ⅱ一起出现的同时，也避免了很多商标上的麻烦。 与此同时，另外一个问题，或者说是机遇，也随之出现了。随着PC市场的日益成熟，很多英特尔的竞争者希望通过降低价格在市场上站稳脚跟，由此出现了市场的细分。英特尔为了在市场上保持自己的地位，单靠利用Pentium品牌风险是相当大的。所以这个时候，英特尔建立了一个 的品牌——Celeron，它与Pentium并无直接的联系。这个品牌建立的预算是非常小的，因为它所针对的只是它的目标市场。 当时，英特尔决定将Celeron与Intel Inside联系起来，所以它与Pentium之间就无直接的联系。这是因为Celeron需要Intel这个品牌来为它的消费者提供信心保证，正如Pentium也需要Intel Inside作为其坚强的后盾。 2001年，Intel Celeron处理器正式上市。而Pentium的副品牌Pentium Ⅱ Xeon则暂时退出了市场。原因是多方面的：诸如NetBurst架构这样的先进技术大大改进了处理器的性能，而Xeon作为一个单独的品牌去支持这种技术是完全可行的。另外，如何获取目标市场已成为英特尔的战略重点之一，因此将一个独立的品牌投入到目标市场势在必行。 同年，Itanium处理器被引进到了Pentium系列产品。为什么不把它称作Pentium 5呢？这是因为64位Itanium处理器体现的是一种全新的设计思想，完全是基于平行并发计算而设计（EPIC），它能够为各类高端服务器提供更优良的性能，所以完全有必要用一个新名字来展现它的特殊性。 2003年，英特尔引进了Intel Centrino移动技术，使笔记本电脑拥有了更强大的性能，更长的电池寿命，更完善的无线连接能力和更轻巧的设计。它旨在通过无线沟通的方式去有效地改变人们的生活和工作方式。Intel Centrino移动技术为人们的工作和生活提供了更便捷的方式，同时也为产品开发提供了更广泛的途径。 Centrino商标最有特色的地方在于它的形状——两个翅膀代表着技术与生活方式的融合、远见和自由。标有Centrino翅膀上的紫红色与Intel的蓝色相得益彰——技术与激情同在，理性与感性同在。Intel Inside的标志也包含在这个商标之中，它不仅将Intel最经典的下垂e显现其中，又展现了Centrino对于Intel品牌的忠诚。 英特尔也曾多次将它的品牌运用到其他商业领域，比如通信领域。通常来说，一个拥有比较知名品牌的公司都会遇到这样一个品牌问题，即它的限制性比较大，很难扩展到其他领域。而对于英特尔来说，它的微处理器和Pentium都为其提供了质量的保证，所以进军其他领域对英特尔来说是一次挑战。副品牌和商标元素都能够化解这个问题——英特尔以“Intel Network Processor”的名义建立了独立的业务部门；而基于英特尔XScale微架构的处理器也都已开发成功，它为掌上型计算机带来了更多的新功能和新用户。 在过去的几年中，英特尔收购了很多公司，每一次的收购它都会考虑如何去处理伴随这些公司而来的品牌。如果保留原有的品牌，就可以获得相应的品牌资产和客户群；如果放弃原来的品牌，那么英特尔可以将其旗下的业务转到自己的品牌中去。通常，英特尔会想出第三种办法，比如将它的品牌作为一个副品牌来经营，又或者把它作为一个价值品牌。 很显然，决策者在英特尔品牌建设过程中扮演着关键的角色。新的品牌使英特尔在市场上具有很强的竞争力，并有能力去进入新的市场。如果说英特尔最核心的品牌是整个品牌投资战略中的向心力，那么品牌之 的相互关系对于定义新的品牌和进入新的商业领域都有直接的作用。虽然说，做品牌决策是一件很困难的事情，当中还会遇到很多困难，但是品牌投资战略的作用是不可小视的，它使企业产品的分类更精细、更细致。可以说，正是加强了品牌建设，英特尔在微处理器市场上领头羊的位置才得以加强和巩固。 联合利华之多芬： 延伸进军新产品市场 1995年，联合利华推出了多芬美容香皂。同一年，宾西法尼亚大学的一位皮肤学学者证明了多芬美容香皂对于皮肤的干燥和刺激作用比其他香皂小得多。以这份研究报告作为依据，多芬就开始对医生展开激烈的营销攻势，结果百分之二十五的多芬美容香皂用户是因为医生的推荐而购买的。到了二十世纪八十年代中期，多芬已经成为最畅销的香皂，而且定价比一般香皂贵。目前，联合利华的美容香皂的销售额达到了3.3亿美元，占市场份额的24%，远远超过了行业第二名。 多芬最早的品牌扩张尝试开始于1965年，品牌延伸到了餐具清洁剂领域，多芬的餐具清洁剂虽然没有被市场所淘汰，但是效果非常令人失望。在餐具清洁剂方面，多芬当时最强劲的竞争者是棕榄公司，它的产品承诺“在您清洁餐具的同时呵护您的双手”。多芬希望通过品牌的延伸把他们“清洁乳液”的概念转移到餐具清洁剂的产品上，从而形成与棕榄的有力竞争力。而与此相反，消费者认为毫无理由要停止使用定位明确的棕榄产品，因为多芬“清洁乳液”的概念并不表明它也可以清洁餐具，所以也就不会对餐具清洁剂增加有力的竞争力。面临市场对于品牌延伸行动很低的接受度，多芬开始降价，这一行为成为损害多芬高端品牌价值的另一因素。在多芬餐具清洁剂推向市场的十五年之后，它还仅仅处于行业第七的弱势地位，市场份额仅占3%左右。 多芬在餐具清洁剂方面的品牌延伸行动不仅没有加强多芬的品牌价值，它的失败还使得多芬在几十年间不敢扩张自己的特许销售网络。 在1990年，多芬美容香皂的专利权到期，它的主要竞争对手宝洁很快开始研制一种含有保湿润肤成分的玉兰油香皂，并于1993年推向市场。一年之后，宝洁又推出了相同性质的玉兰油保湿润肤沐浴露，迅速占据了这一高利润产品25%以上的市场份额。多芬的品牌管理团队这时候才意识到多芬是最适合在保湿润肤沐浴露方面进行产品延伸的，可惜他们原来都忽视了这一点，也就明显地失去了在这个新的产品子类上面成为领袖的机会。 作为对于玉兰油的回应，多芬迅速把保湿润肤沐浴露的产品推向商店，但是一直到1999年推出多芬Nutrium系列的创新产品，润肤营养成分的技术改善使多芬能够让消费者接受它在沐浴露产品方面提价50%的行为。不久之后多芬又推出了抗衰老型营养护肤沐浴露，它含有能够减少皮肤衰老特征的抗氧化物，这种产品帮助多芬在沐浴露市场上面同宝洁进行拉锯战。通过不断地延伸其强大的品牌价值、追求新的科技创新，多芬克服了较晚进入沐浴露市场而产生的劣势。多芬沐浴露的出现对多芬香皂的业务产生了很大的影响，导致多芬香皂的销售额提高了30%.而Nutrium子品牌在沐浴露方面推出子类产品之后，更是大大促进了多芬香皂的销量，加强了主品牌的价值。 联合利华同宝洁激烈争夺的另一个市场是发展相对成熟的除臭剂产品，一方面除臭剂最重要的是对于干燥的要求与多芬产品的“保湿滋润”的概念相冲突，另一方面除臭剂的目标消费群比那些典型的多芬产品消费 要年轻。尽管存在着这些风险，多芬还是推出了除臭剂系列产品。这种除臭剂也成为2001年非食品类十大新产品之一，销售额达到了七千万美金，市场份额与第一名仅差5%，成为女士除臭剂行业的第二名。在具有柔和的润肤清洁剂的定位基础上，多芬强调了腋下皮肤也需要保护的概念，这就使得多芬除臭剂的干燥功能与同类产品相区别开。 尽管在这个领域获得了胜利，宝洁的玉兰油还是在2000年中期推出“日常面部护理产品”——一种注入了营养护肤成分的一次性面巾，从而击败了多芬。多芬花了一年时间才做出反应，推出多芬水合物日用清洁面巾。在具备了沐浴露产品品牌延伸的经验之后，多芬这次的品牌延伸很好的适应了这个产品领域的竞争，从一开始就取得了很好的效果。 下一个品牌延伸的产品是护发用品，保湿滋润是护发用品一直没有实现的两大功能缺陷之一，多芬直接针对它提出了“不增重的保湿用品”概念，与同类产品相区别。这种产品在日本和台湾成为行业第一，然后在2003年年初通过大规模的市场促销进入美国市场。从此多芬护发用品也成为美国几乎三分之一家庭使用的多芬系列产品的一员。 在多年持续20%到30%的销售额增长之后，多芬特许经营商店2002年的销售总额超过了20亿美元。在这个案例中我们可以发现这些主要的规律：一、一个单一的品牌可以被发展成为一个强大的品牌，正确进行品牌延伸能够带来巨大的盈利。进行品牌延伸最重要的因素在于品牌是否具有一个能够进行延伸的特征，在案例中，特征就是多芬的保湿滋润的特性。 二、成功的品牌延伸会为下一步的品牌延伸和扩张打下基础。如果多芬没有先推出沐浴露作为铺垫和过渡，后来推出除臭剂产品获得成功是根本不可能的。 三、竞争可以产生积极作用。多芬是在玉兰油的巨大压力之下开始进行品牌扩张战略的。 四、子品牌和品牌区分能够使得产品区别于其它同类，Nutrium的子品牌就作为核心因素推动了独特的保湿滋润沐浴露和后来的保湿护肤香皂产品的出现，两种产品都具有高额利润，单靠多芬一个品牌是不可能实现这样的成功的。 五、第一步领先进入市场的确可以取得优势，但是这种优势是可以被别人超越的。后来进入市场的品牌的确会面临很大的障碍，就像多芬在沐浴露行业同棕榄竞争时所面临的情况一样，不过后来者会在正确的产品方面获得胜利，多芬就在沐浴露和除臭剂方面最终获得了胜利。（张明、黄侃、李关云翻译整理） |
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