|
您现在的位置： 新语文 >> 企业管理 >> 综合治理 >> 经典案例 >> 正文 |
|
|||||
| 长虹：一个尘封的变革方案 | |||||
|
作者：佚名 人气：206 全球最全的财富中文资源平台 |
|||||
|
重启没有执行的方案 四川长虹1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。2004年9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会，改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。这个“新”的方案，实际上和2000年的方案如出一辙。然而4年已过，物是人非，昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。 集权营销组织之弊 2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的、直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。 在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分别对其营销系统进行改革，相比之下，长虹的营销结构从1996年开始调整频繁： 1996年设有8大管理处，处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报，管理处同时管理若干省； 1997年，8大管理处解散，成立8大管委会，开始成立分公司，成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理； 1998年，成立大户组，大户由总部直接管理，形成大户组，管委会，库房三套体系； 1999年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委会； 2000年初，成立18个管理处，2000年6月，成立33个管理处，并建立8大中心。 从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰变革的主线和思路，看到的只是头痛医头，脚痛医脚的事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得管理的延续性、稳定性大大削弱，集权管理体系在多元化产品结构下日益力不从心，具体表现如下： 首先，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。 管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题。 典型情景一：某商业单位总经理：“我懒得跟他们分公司经理谈，不如直接找总部﹖ 总部远离实际市场，很难做出准确的判断和决策，并不适合处理这些具体问题。虽然当时已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处、分公司没有明确的规范，各个层级权责不明。多重领导造成一定的混乱，令客户强烈不满。 典型情景二：某商场副总经理：“长虹管理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不算数，找谁谁都不答理。” 第二，长虹的销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。 分公司经理权力有限，大小决策都要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机。某商场家电部经理对比几家厂商的反应速度，得出如此结论：“TCL的反应在一二天之内，康佳在三四天之内，长虹至少十天以上。” 分公司经理权力的实施无法得到销售支持部门（总部、财务、库房、售后）的支持和协助，使“放下去”的权力无法得到充分运用，总部的管理职能停留在消防员角色，很难对区域市场产生问题的深层次原因做出分析，政策制定与市场存在脱节的现象，影响销售工作。 第三，长虹营销管理系统中销售功能突出，但营销策划功能分散薄弱。 投入不足、职能分散是导致营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因，营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策。 在大区、管理处、分公司缺乏专业策划人员配置，与主要竞争对手形成鲜明的对照。 在对营销策划至关重要的信息方面，人员投入不足，不具备信息分析研究的功能。销售部各层次均没有设置专业信息人员。信息传递主要靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全面上线还有一段时间等造成了信息传播障碍。信息管理职能分散在不同部门，缺乏良性的信息共享和反馈机制，缺乏严格的信息保密机制，信息研究分析和利用无法有力支持营销决策，有关工作也没有明确的考核和奖惩机制。 第四，长虹在产销衔接和新产品开发方面亟待提升。 2000年产销衔接的流程是：事业部（实质为产品生产部）提出（生产）计划、营销策划中心调整、公司评审，实质仍然是以生产为导向的管理模式。没有明确的部门对库存资金占用、生产计划合理性、利润负责。在支持机制上，产销衔接缺乏科学的市场预测信息的支持，销售计划和生产计划的调整尚未形成规范的管理机制，存在一定的随意性。其结果就是销售系统得不到想卖的产品，而产品计划的不准确又造成生产库存积压。 营销系统内部缺乏专门的产品研究功能，很难提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划，新品开发管理主要集中在事业部，导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机制，新品上市策划职能分散造成了上市节奏把握不准确，卖点不突出的问题。 第五，由于专业化分工过细，缺乏对策划等职能的重视，缺乏科学的、目标统一的考核体系，组织内存在部分职能重叠、冲突、空白的现象。 市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心存在部分职能重叠。物流部门以费用控制作为最主要的考核指标，而销售一线更关心速度、及时性、灵活度，考核指标的冲突造成部门的不协调。信用控制的滞后导致信用管理空白。品牌策划功能也没有承担主体。 除了以上五大问题外。重要问题还有：缺少针对不同产品的专业策划，没有明确的资源划分以支持不同产品，致使无法打破以彩电为主体的销售方式，其余产品难以迅速成长，使多产品的总体战略难以实线。饱受上述问题的困扰，长虹在家电行业发展乏力。 对标竞争对手 在选择变革方按时，把如何提高长虹营销系统的综合竞争能力作为主要的诉求。在对比研究了直线型和矩阵型的多产品营销模式后，长虹决心选择矩阵型的多产品营销模式作为本次变革的方向。 在咨询公司的帮助下，长虹研究了国内以TCL为代表的竞争对手的组织设置，发现同时期TCL在组织机制上已经走在了长虹的前面，TCL已经建立了较为清晰的组织架构体系，各个层次总部、大区、分公司、经营部 有明确的定位。 在这个架构中，作为在市场最前沿的经营部，拥有很充分的权力： 在业务上，有价格制定权、销售政策制定权、市场推广计划的预算和使用权、商家信用额度制定权、办事处之间的货源分配权。 在财务上，有各项费用使用权，招待费用实报实销。在人事上，有招聘、解聘权。 经营部拥有的这些权力，确保了对区域市场进行快速反应，使经营部成为名副其实的“前线总指挥部”，虽然这样的设置在初期因要健全职能配置，投入成本较高。业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱，如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险，但这样的设置却保证了整个组织对市场变化反应迅速，能灵活运用销售政策，与客户配合好，一线人员职责分明，积极性高，也降低了总部管理幅度（见图1）。 采取方案 咨询公司根据长虹所面临的问题及实际情况，确定建立矩阵型多产品的营销体系模式比较适合长虹经营机制改革的方向，提出了建设5大平台的组织机构调整方案。营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开，充分整合销售功能。 根据长虹公司决策层提出的变革的原则与目标，在充分考虑了长虹的现实困难后，咨询公司提出建立起五大营销平台的方案（见表2）： 对总部进行的调整如下： 总部不再负责区域性和日常性的具体业务决策，只负责全国性和策略性的决策，区域决策的权力下放到管理处。总部从具体业务中解脱出来，侧重于规划、重大决策等“宏观性”的工作。 加强营销功能，成立独立的市场部，将宣传广告中心、营销策划中心、事业部市场推进处的功能整合，成立三个产品策划中心（彩电／视听、空调、电池），信息研究中心，品牌推广中心。产品策划中心负 产品策划和产品管理，产品策划主要是促销策划、产品营销策略、营销计划等功能，产品管理主要是负责组织新产品开发、卖点提供、产品业务计划。总部的策划职能统一，策划的能力加强，而且兼顾了产品的专业性。 加强经营功能，成立独立的经营部，负责销量和利润目标实现的监控，将经济运行中心的功能和销售财务中心的预算和费用核算的功能整合。增加预算控制的功能，成立经济分析和预算控制两个部门，负责利润核算，价格管理，产品结构管理，预算制定和预算管理，总体营销费用控制和管理，产销衔接管理。 成立独立的销售部，将人力资源中心，成品仓储中心，运输队，销售财务中的开单、制票，营销策划中心的任务分配，经济运行中心的货源分配、库存控制、运输管理等日常业务功能整合，强化总体计划和物流管理的功能，成立计划订单、销售财务、人事行政、物流配送等4个中心。 成立独立的售后服务部，从费用中心向准利润中心转化，保留售后服务中心的基本功能，增加经营核算的功能。 大区作为营销监控平台，承担维护市场秩序、控制运作风险、促进销售经验和人员的交流、提供业务指导和支持、接受下属处长、经理的述职、代表大区向总部提出营销整改建议等使命。 管理处成为区域决策中心，对下属各分公司的销量和利润负有直接责任，可以作为模拟利润中心来运作。 考核指标也同时作出更改，定量的指标为：销售任务完成率（数量，产品结构）、回款总额及应收账款坏账率、毛利率、市场覆盖率、客户利用率及市场份额的提高等，定性的指标为：公司在区域市场的品牌形象、财务核算的规范及风险控制、市场信息反馈的及时性和准确性、员工培训的落实，人才结构的优化、广告、促销执行结果等等。分公司成为营销执行平台，分公司增加市场推广的功能，对促销策划、重点卖场管理、促销执行等功能负责具体业务的操作和执行，分公司分成A、B、C类，核心职能分别定位于利润中心、模拟利润中心、费用中心。 |
|||||
| 财富论今——新的理念 心的飞越 | |||||
| | 设为首页 | 劳动创造一切，财富造就神话 | |
| 财富论今－http://cf.xinyuwen.com 苏ICP备05013302号 | |
