尽管UT斯达康已是一家拥有核心技术的公司，但掌门人吴鹰却并不认为技术是公司的核心能力。吴鹰说：“我们的强项是管理！但我们与跨国公司最大的差距也是管理！”
　　采访吴鹰那天，一个名叫龙静的新员工加盟UT斯达康公司，记者是在公司前台的电脑欢迎屏上得知这一消息的。这种欢迎新员工的方式只是UT斯达康管理中的一个细节，但我想也许就是一个个这样的管理细节，造就了这家2003亚洲“最佳雇主”。尽管，与小灵通的火爆比起来，这亚洲“最佳雇主”的荣誉似乎显得微不足道。
　　将市场“灵通”到技术
　　2003年，小灵通可算是中国通讯市场的弄潮儿，全年新增用户高达2500万。小灵通的主人UT斯达康公司也因为良好的业绩表现而风光无限。但风光的同时，小灵通技术也受到了质疑：它的火爆完全是因为幸运，根本与技术无关，甚至还是一种落后的技术。
　　“那些质疑者，我认为他们是没有学好‘三个代表’：先进生产力最大的标志，是降低成本。而小灵通把固定电话本地网的成本降低了60%！如果它是一个落后技术，怎么可能做到呢？”吴鹰反问。
　　吴鹰认为：技术对企业固然重要，但是绝不是盲目的强调技术。不与市场结合而不实用的技术，是没有支撑的。“我们公司是很典型的技术公司，我们公司高级主管全部是搞技术的，包括我自己也是搞技术出身的。但是我们也研究市场，对市场了解以后，我们能够想到今后的发展，能够比别人想得更周到，这就是新的增加点、发展点”。
　　“市场是非常重要的一个方面，我们看准了小灵通的市场需求之后，在选用技术做切入点时，就分析了这项技术的优缺点：优点保留，而其缺点，是原来被定义成一个移 动的系统，所以用了移 动交换机，成本很贵。而我们用固定电话的网络来做，这样成本很低，适合中国市场，就发展起来了。是市场决定了技术和产品的前途，而越先进的技术，往往越不成熟，它需要一个成熟和完善的过程，这是历史的规律。”吴鹰很自信。
　　把握方向需要集体智慧
　　作为一家技术型公司，很重要的问题就是如何把握技术发展方向，索尼公司近年的危机就有此原因。那么，UT斯达康又是如何规避此种风险的呢？
　　吴鹰认为：“说这个问题很难，但做起来却很简单！那就是集体的智慧。”UT斯达康最引以自豪的就是优秀的团队，管理层虽然都是技术出身，有7人来自著名的贝尔实验室，但大家也都在研究市场，所以对市场、对技术的把握就是自然而然的事了。“技术方向的把握没有一定之规，但是最基本的原则，就是不能‘一言堂’，一个人的智慧毕竟是有限的。很多公司是主要领导人非常厉害，他一个人可以全部说了算，而我们公司是一批人。这一批人都比我强，只是我可能比较全面，所以坐在这个位置上，但我并不是一个人说了算。利用集体的力量是我们比较成功的做法。
　　“另一方面，企业的研发是为企业的战略服务的。我们的战略定位是以中国为核心的市场来发展。因此研发上要既有创新，又符合市场发展潮流，同时又符合市场需要。这个原则定下来了，我们产品线的研发，就按照这条路子来走。比如：小灵通就针对中国市场的需求，所以我们采用了能降低成本的技术。这样基础容量很大，满足了最终用户的需求，同时也满足我们的客户——电信运营商的需要。围绕公司战略来把握技术方向是非常重要的。
　　“现在的世界确实是国际化的世界，就是国内的企业也可以到国外设立研发中心。我们在国外的研发中心，比如：美国加州，就是IT核心的地方，在这里可以把握世界技术的整体脉络。而且那里也有些小公司技术很好，但是没有市场的支撑。我建议中国的公司可以收购这样的公司，来充实自己的技术，同时使自己获得国际化的力量。”吴鹰很诚恳。