近来有一条消息，TCL—汤姆逊管理团队拟7月亮相，李东生、赵忠尧将分别担任董事长和首席执行官。于是，关于合资企业管理团队的话题重新被人们提起。在以往许许多多合资企业的故事里，有成功的经验、有失败的教训，让我们来作一次回顾，或许从中能为我们对TCL—汤姆逊的合作前景是喜还是悲带来一些预见。
　　[成功案例]：东风＋日产＝美满姻缘
　　东风与日产的合资，是一次公司与公司的整体合资，实际上也是一宗跨国并购。公司再造和跨国并购，都是“尖端的商业难题”，在国际汽车界成就了一个个商业英雄。在这里，让我们看看合资后的新东风是如何解决这个“商业难题”的。
　　东风CEO苗圩作为中国汽车业三大少帅之一，在汽车业风起云涌的全球化和消费化年代，寂寞地再造了“山里山外”的东风；等东风起死回生后，他又为东风找到了日产这个“最般配的”、迟到的战略伙伴，山里山外，整体合资。而法国人戈恩神奇再造雷诺入主后的日产，甚至在骄傲的日本人中都引起过一股“戈恩热”。
　　策略1：派驻员制度确保决策公正性
　　新东风董事会拥有8名成员，东风与日产各出4人；总裁由日产方面人士担任，另有7名副总裁，其中3名来自日产，4名来自东风。此外，合资公司核心层工作人员有60名左右，双方各派出30人。新东风的核心层采取派驻员制度，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。东风CEO苗圩对这一点十分看重，认为这是东风多年来对外合作总结的经验。合资后双方在文化、利益等方面难免会发生冲突，总裁固然有最后的拍板权，然而一般总裁都是来自一个母公司，只代表合资一方的利益。如果没有制度做保障，副总裁很可能会看着总裁做出有损另一方利益的决策，但因为担心自己会被降职、开除而不敢言。如果派驻员和各自的母公司签订劳动合同，工资由母公司发放，受母公司考核，既打消了派驻人员的后顾之忧，又有利于保护合资公司的利益。
　　策略2：照顾历史问题进行员工整合
　　东风集团有在职员工12.4万人，7万多人能进入合资公司，苗圩的心放下了一大半。但进去的人以什么状态进去又是一个问题。日产开始想得很简单，职工从进入合资公司的那一天起，签订劳动合同，开始计算工龄。“问题是，我们有很多四十几岁、五十几岁的员工，他们在二汽工作了几十年，这些工龄算不算？”苗圩说。按照日产的说法是“不算”。这部分工龄应该由二汽以补偿金的形式支付，7万多员工的工龄全部从进入合资公司当年算起。苗圩坚决不同意，这是一个历史继承的问题，按照日产的算法，老职工在心理上很难接受。最后决定，还是延续工龄，只要东风承认的工龄，到了合资公司全部连续计算。
　　策略3：重视业绩规避文化冲突
　　最让苗圩担心的，还是合资后中日双方文化上的冲突。日产CEO戈恩也曾对被收购后的日产的企业文化做过描述：“日产是一家全球公司，3/4的销售在国外，股东60%以上是外国人，员工三分之一也是外国人。在内部缠绕着民族文化冲突问题，日本日产和美国日产之间有文化差异的冲突，其中也有美国人和西班牙人的冲突。文化冲突最终导致的是精力和能量的浪费。”事实已经证明，戈恩通过推行重视业绩的管理成功地规避了多元文化的冲突，在明确的全球事业和共同的长期发展计划的原则上考虑问题，仲裁冲突，使日产排除干扰，快速前进。因此日方不仅要了解中国的市场，还要继续了解东风，而中方则要去适应快节奏、透明的管理方式。
　　东风－日产的合资更像当年雷诺注资日产，推动重组计划，把比较先进的管理模式吸收进来。现在是在东风现有的基础上把不合理的加以改造，原有的业务仍要持续下去，还是原来的人，用新的管理理念和方法进行改造。合并中可能会由于文化差异，管理方式不同而有冲突，但是相对整体合并而言还是可控的风险。在今天的市场环境中，新东风在运动中进行自我调整，做到了磨合与生产销售两不误。