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凌源钢铁集团有限责任公司：《“日清日结”管理实践》    热     ★★★ 【字体：小 大】
凌源钢铁集团有限责任公司：《“日清日结”管理实践》

作者：佚名     人气：741    全球最全的财富中文资源平台

许继集团有限公司（以下简称许继）是以生产电力系统自动化及保护、控制产品为主的大型国有企业集团，现拥有14个全资子公司，7个控股子公司，资产总额32亿元，人员14331人。1985年新的领导班子上任以来，紧紧抓住改革开放的机遇，以“自我否定、自我加压、自我完善、快速发展”为指导思想，不断深化内部人事、劳动、分配制度改革（以下简称三项制度改革），极大地调动了广大员工的积极性、主动性和创造性，促进了企业经营机制转变和整体素质提高，使企业走上了持续、健康、快速发展的轨道。
一、公开竞聘、量化考核的人事制度改革
（一）集团公司中层管理者和子公司经营管理者（以下简称中层经营管理者）实行“招标”竞聘制。中高级经营管理人员是企业发展的核心骨干队伍，改革中层经营管理者选拔任用制度，是许继深化三项制度改革的切入点和突破口。1985年初，许继新的领导班子上任后，面对纷繁复杂的经营管理问题，需要解决的首要问题是改革传统僵化的用人体制，打破企业内部干部和工人的身份界限与部门界限，营造优秀管理人才脱颖而出的制度环境，所有中层管理岗位实行竞争上岗。竞聘中层管理岗位的基本条件是接受并承诺完成公司公布的所竟聘单位或部门的工作指标，这些指标犹如招标的“标的”，符合条件的员工都可以自愿报名竞标。企业把这种竞聘方式称为“招标竞聘制”。
具体程序为：一是发布招聘公告，公布所招聘单位或部门领导岗位的工作指标及任聘条件。生产经营单位的工作指标包括销售收入、利润、资产保值增值、新产品开发、产品产量。产品合格率、安全生产、用工、分配等17个方面的内容，同时组建成立由公司党政主要领导、有关技术管理专家和所聘单位部门职工代表（最少2人）组成的招标竞聘评委会。二是对报名者资格审查，确定参加投标竞聘的人员。三是召开答辩会，由竞聘者宣读招标书，重点阐述本人为完成指标所要采取的具体措施，并回答评委提出的问题。四是评委按标书内容、答辩水平和民意测验等项综合打分，选出候选中休人。每位竞聘者的最高综合得分为275分，其中标书占100分、答辩占100分、民意测验50分、主管副总经理加分1O分、总经理加分15分。五是提交党委扩大会议讨论，确定中标人，由总经理予以聘任。
从1985年以来，在许继无论是缺岗、设新岗还是成立新的子公司，经营管理人员一律实行招标竞聘，不再直接任命。
（二）中层经营管理者实行单一领导（经理）负责制。1985年以前，许继集团员工不足2000名，其中中层经营管理人员就有150名，大多实行一正多副，全部由公司任命。1985年开始，结合招标竞聘工作，许继在精简职能部门的同时大幅度精简中层经营管理者职数，实行单一领导负责制。即每个单位或部门一般只设一个正职，不设副职；下属子公司实行总经理负责制，取消助理、协理等虚职。现在许继规模扩大了数十倍，员工人数翻了一番多，中层经营管理人员却只有90余名。由于将公司中层部门管理或下属单位生产经营工作权责一致地交给竞聘上岗的单一正职，由其对所在部门或单位的业绩完全负责，因而虽然职数少了，但责任心强了，功过是非清清楚楚，极大地激发了每一位中层经营管理者的工作热情与敬业精神，促使他们创造性地开展工作，确保各项指标保质保量完成。
实行单一领导负责制后，为避免形成一言堂或其它不规范行为，许继集团加强了民主监督管理。一是完善职代会制度，基层单位都设二级职代会，制定了具体的工作细则，形成了民主管理与监督的制度体系；二是加强下属单位、部门党的建设，员工人数超过100人的单位配备专职支部书记，积极发挥基层党组织战斗堡垒作用和保证监督作用；三是加强党风党纪检查和审计，每半年一次党纪抽查，每年～次普查，中层管理人员离任都要审计。

（三）任期制、年度考评制与比例淘汰制。竞聘上岗的中层经营管理人员实行三年任期制，任期届满职务自行解聘。任期届满后可以和符合条件的其他竞聘者同等条件参加新一轮的招标竞聘，否则即视为自动下岗。岗位发生变动后，其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。
对中层经营管理人员实行一年一次年度考评、三年届满任期考评的制度。考评的内容为德、能、勤、绩四个方面11个要素，四个方面按百分制考核，其中德15分、能15分、勤20分、绩50分；绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入活的部分比率和拉开档次幅度等18项分数不同的小项。考评由综合管理部门、质量部门、监督部门、上级领导和本单位职工分别给每一个中层管理人员打分，其中本单位职工群众考评的平均分占总分的30％、综合管理部门和质量部门考评分各占15％、监督部门考评分占10％。各项评分相加后的结果，即是每位中层经营管理人员年度考评的综合得分，并据此分出优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。通过定量化的考评，给每个中层经营管理人员的工作业绩一个客观、科学的衡量尺度。
根据对中层经营管理人员的考评结果，每年按5％的比例对末尾者实行淘汰，接近淘汰线的给以黄牌警告。十几年来，许继坚持实行末尾淘汰制，先是不称职的被淘汰下岗，后是虽基本称职但缺乏改革意识和创新能力的也被淘汰下岗。三年一届的全部重新竞聘、一年一度的比例淘汰，给许继每一个中层经营管理人员以挑战、考验、锻炼和压力，从而形成了“不改革、不提高、不发展就等于自我淘汰”和“无功便是过”的观念，在竞争中中层经营管理人员队伍不断优化、素质不断提高。
（四）后备经营管理人才的培养和选拔制度。为适应竞聘上岗、比例淘汰的人事制度改革需要，做好各级经营管理人员的人才储备工作，许继建立了在工作能力强、政治素质高、年龄35岁以下、文化程度大专以上员工中选拔培养后备经营管理人才的制度，在工作中给他们压担子，适时鼓励他们党聘领导岗位。公司统一建立后备经营管理人才考绩档案，通过每年的考核淘汰素质较差者，保留和补充更为优秀者。近些年来，在竞聘上岗的中层经营管理人员中，有70％是从后备干部中产生的。
二、以落实全员劳动合同制为基础的劳动用工制度改革
（一）二次聘约制。在社会保障制度尚不健全、企业人员分流社会压力很大的环境下，改革劳动用工制度是三项制度改革的难点所在。年初，许继在全国率先推行了全员劳动合同制，并不断寻求员工对改革心理承受能力和政策、环境允许的限度二者间最佳的结合点，逐步推进改革深化。为此，他们创造性地在企业内部实行“二次聘约制”，即员工除与集团公司签订统一的劳动合同外，上岗前还必须同用人单位（下属车间或分、子公司）签好二次聘约合同，具体规定所从事岗位的技术、质量、个人素质、行为规范、奖惩细则等，员工违反聘约要求，用人单位有权将其转入公司劳务市场或在本单位降低待遇使用，以促其改进和提高。实行二次聘约制给了用人单位必要的用人自主权，进一步明确了员工在岗位的责任、权力、义务及待遇，这样不仅避免了将大量员工推向社会而带来的诸多问题，而且在企业内部也搞活了用工机制，对所有员工形成较强的激励和约束。随着改革深化，对其中素质较低而又劳动合同到期的员工公司不再续签劳动合同，或将其收入降至临时工的水平。待遇降低后经过努力有显著变化者，公司和用人单位按规定与其重新签订劳动合同和聘约，同时提高其待遇。

（二）竞争上岗制。许继于1985年后相继推出了包括各级领导在内的集团公司各类人员的竞争上岗制。对所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，符合条件的员工均可报名竞聘。为适应高新技术产品发展需要，把工程技术岗位分成产品研究开发人员和产品调试、安装、销售、售后服务的工程设计及服务人员两个层次，专业对口、学历符合要求或学历虽不够但有真才实学者都可报名竞争。公司要求用人单位抓住全员竞争上岗的机会精简机构、减员增效，进行岗位的再设计，所有员工都实行双向选择、择优聘用。如许继下属模具公司一直处于微利状态，通过内部整改，人员从160人减到69人，工作效率显著提高，经济效益明显改善。
日清：每日的投入、产出、利润和奖金人人心中有数。
日结：每日把一部分生产资料的管理权、使用权交给职工在工作中行使。
“日清日结”管理法是根据现代管理理论，在“按质论价，按利计奖”模拟市场核算体系基础上，以分厂、工段、班组三级核算为手段，以指标层层分解，责任落实到人为保证措施，以各工序产品(半成品)及劳务有偿转移为依据，达到成本的超前控制和职工的有效激励，实现各生产要素的合理配置，确保企业效益最大化。
“日清日结”管理法的内涵主要包括两个方面，即“日清”和“日结”。所谓“日清”就是厂、段、班当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清，工人所得奖金要清。在统一、规范的统计表格、台账的基础上，做到当天的投入、产出、利润、奖金回报心中有数。所谓“日结”有三层含义：第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得出正确的结果以便分析；第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点；第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、本厂能够马上办的，马上办；对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办；“日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为了“日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性，而“日结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。
“日清日结”管理法的运行，要求企业必须有扎实的基础管理，符合市场经济规律要求的核算体系和完善的奖金分配体制。
首先“日清日结”管理法要求各分厂把本单位承担的计划利润、超计划利润指标以及构成利润的产量、质量、成本等指标根据工作性质和可控程度，按分厂工段班组个人的形式层层分解，各工序间产品和劳务实现有偿转移。这就要求企业必须有一套完整的符合市场经济规律要求按质论价的价格和核算体系；
其次“日清日结”管理法要求最小的核算单位都要做到当天的利润当天清楚，这就要求企业要有扎实的基础管理，各种计量、检测手段完备，各类统计、会计台账、报表规范准确，要有一支素质较高的核算员队伍。
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