1．招聘过程中传递的信息：创建和信守心理契约的基础
　　招聘人员应该意识到，整个招聘过程从一开始，就为在招聘者和应聘者之间实际上建立一个心理契约埋下了伏笔。因此面试中，A公司招聘人员应清楚自己正在给应聘者传递什么信息。同时招聘人员也必须明白应聘者的真实期望是什么，以及组织能为新员工提供些什么。招聘人员应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。而引子中的A公司却由于对自己过于乐观而向应聘人员传递了不切实际的信息，这也是导致整个心理契约彻底破坏的根本原因。所以，真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。
　　2．指导新贡工：修正和巩固心理契约
　　许多公司的招聘人员是由一部分员工和主管组成并负责的。可是等招聘过程结束后这些招聘人员却与新员工没有什么联系了，似乎一旦把员工招聘进来就算完成了工作任务。事实上，新员工接触的第一批组织代表者就是招聘人员，他们在内心深处建立的员工与组织之间的心理契约很大程度上也是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的。因此，他们脑海中的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件，即招聘人员的承心理契约管理动态机制设计图诺或暗示必须得到切实履行。
　　案例中A公司在招聘时没有注意到这个问题。据X先生反映，招聘他们进来的人员(包括初试和面试人员)都是人事行政部门的员工和领导组成，没有其他职能部门人员参与招聘，更没有未来新组成部门的领导人或已经存在的相关部门的员工参与整个招聘活动。这样，或许招聘人员所做出的许多承诺都不会在未来的日子里被有关人员意识到。即使意识到，也可能会出现“那只是其他人所做出的承诺，与我无关”的想法。这样，当新员工发现他们被一些根本没有意识到招聘人员曾做过的承诺的人管理时，而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职。
　　为避免这种情况的发生，组织必须建立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓中间层员工(Mid-Level Staff)。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程的人员，因为只有他们才了解新员工与组织之间的心理契约。
　　3．跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约
　　当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。然而几个月后他们的热情会逐步淡化。这倒不是因为组织没有给他们提供什么，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。负责指导新员工的中间层员工必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。如果新员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和唠叨，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议，以便为分析新员工的心理提供相关资料，或改进对他们的管理。
　　案例中A公司也因为没有处理好这个问题，使新员工不断产生各种猜测，加上没有及时得到有效沟通，才使他们内心的心理契约遭到破坏。
　　4．注重人力资源管理实践中的员工公平心理影响
　追求公平是人类共同的终极目标之一。因此员工会主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定。组织如何通过自己的行为来消除新员工内心对公平的担心也是一个很重要的问题，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待，他们对组织归属感就会降低，就有可能选择离开组织。A公司新招聘的员工们运用对比程序来裁定自己是否受到组织的不公平待遇，当对比结果表明自己的确受到了不公正待遇(不仅仅是金钱等物质上的不公正，有时更多指的是心理情感上受到的不公正)时，就更加强化了自己对心理契约遭到破坏的猜测。