2004年，医药行业迎来了一场特殊的挑战，GMP、GSP认证迎来了医药制造和流通行业重组、调整、变革的浪潮。如果说“GMP、GSP认证”是帮助医药企业过“质量关”，那么一体化的集中管理系统则是帮助医药企业过“成本关”、“速度关”。在竞争越来越激烈的医药市场上，质量、速度、成本，不论哪一关都可以决定一个医药企业的生死。
　　华北制药集团有限公司是全国最大的制药企业之一，华北制药集团销售有限公司则是全国最大的医药流通商业企业。三年前，华北制药集团选择从销售公司开始展开新的信息化之旅，并从一开始即明确了其首要的需求是实现财务业务一体化、信息的集中与统一管理。难得的是作为国内医药行业的龙头企业，华北制药很早就意识到，要与国际医药巨头进行较量，其根本不在于依靠政府的保护，也不是靠分公司的分头打拼，而是要通过信息化整合传统资源、提升自身的核心竞争力、全面加快销售网络的反应速度。华北制药三年来的信息化实践表明，“一体化”与“集中管理”的决策确实为华北制药销售公司随后再现高速增长赢得了宝贵时间。
　　“一体化”的产品选型
　　三年前，华北制药集团由物流部门牵头，展开了一场规模不小的信息化建设。而华药销售公司也是从此时开始考虑要从物流系统入手，但后来发现问题的关键是物流与资金流的统一管理，于是项目范围延展到财务系统。
　　按照华药集团领导的意见，一体化产品的选型既要考虑对医药制造环节的支持，也要考虑对医药流通环节的支持，还要看是不是能支持得起整个华药集团。这实际上是给销售公司的一体化管理系统定了性：这里的“一体化”不仅意味着财务与业务的一体化，也意味着销售环节的业务管理与制造环节的质量管理的一体化，同时还要考虑整个华药集团上下游业务的一体化。这使得当时的项目负责人着实费了一番苦心。
　　华药提出的这个“一体化”的需求很大程度上是对其前几年“头痛医头，脚疼医脚”的选型方法的一个自我矫正。但对一般企业来说，这是否是必然的呢？金蝶医药行业咨询总监对此给予了肯定的回答：“过去国内很多大中型企业在这上面吃过不少亏，没有整体的建设规划，分、子公司各家根据自己眼前的需求随意上系统。此次华药将两套系统一同上，促使其整体选型，有效地保证了日后项目的成功。”
　　就是这个三位一体的“一体化”要求，给金蝶提供了机会。原来集团和销售公司使用的两家财务管理系统都没有相关的物流系统支持：华药最早的业务系统是自行开发的，一些专做医药行业的公司的产品又无法与财务系统整合，根据一体化的要求，这些产品都不符合要求。
　　华北制药销售公司对多家软件商进行比较之后，最终选定了金蝶。当时高层决策的依据听起来很简单：我们的出库单在外地能否及时提货？库存的实物和帐面数能否完全匹配？信息是否健全？能否及时反应企业成本？
　　而业内专家知道，要在一家年销售额十几亿元的销售公司实现这些“简单”的需求，并不是一件轻松的事。
　　“集中式”管理模式
　　作为全国最大的医药工业企业的销售商业公司，华北制药集团销售有限公司年销售额近17亿元，产品销往全国三十个省、市、自治区，在武汉、西安、成都、长春、南京和广州等25个中心城市均设有办事处，销售网点星罗棋布，初步形成了一个健全的医药推广、宣传、销售及售后服务的网络。在瞬息万变的医药市场，既要充分发挥集团庞大销售网络的灵活性，又要整合集团资源，实时监控集团业务，适应战略发展的需要，事实上，这个难题也困扰了很多其它的企业。
　　但金蝶早在2001年发布的K3 8.8版就为集团管理提供了解决方案，在这个版本中，K/3实现了一套系统、两个面孔、三层结构。一套系统，指的就是财务业务一体化系统；两个面孔，就是既提供GUI的本地操作界面，也提供基于Internet的用户界面；三层结构，指的是金蝶K/3在技术架构上实现了数据层、业务层、表现层的分离。此外，金蝶还有一个秘密武器，就是金蝶独有的IMTS远程数据传输平台。这套系统当时已经远远领先其它厂商，很好地解决了财务业务一体化系统的集中式应用问题。