我的受气经历我以前一直在内地的一所学校教书,，虽然是教“企业管理”这个方向的，但对于什么是核心竞争力及其作用缺乏感性认识，这也是我们教育的缺陷，大家都是在书本上做文章，而不去接触实践，谈起理论头头是道，可到实践却是一无所知。

    今年利用暑假的机会，到广东一家集团公司做调研，集团公司董事长很信任我，提供了很多很好的条件，让我到其中的一个分公司做研究。

    先简单介绍一下这个集团公司。这家集团公司以前是乡镇企业，几年前改制。以前产业很多，五花八门，现在经过精简合并，主要剩下三个产业，一个房地产，二是电子，三是制鞋业。历史最悠久的产业，应该属于制鞋业，国际上许多知名品牌，都在这里加工制造。董事长每提及此，总是流露出一丝自豪和骄傲。他安排我去调研的企业，也是制鞋产业的。

    可是深入了解，我却发现，虽然集团公司下面有好几家鞋厂，工人有二万之多。可是真正的管理，却不被我们控制，而是被台湾人掌握，比如原材料采购、新产品开发、生产线管理、联系客户等。离开了台湾人，这些厂马上就要关门。集团公司在其中起的作用，其实就是提供土地厂房、后勤管理等，因为很多产品要出口，为与海关打交道，报关这些事也是集团公司在做，而且台湾人很狐狸，明明企业是自己在掌握，但是却不出面当法人代表，而是要集团公司出人当，因为进口材料出口产品中间说不定会有走私，万一出了事坐牢也不是台湾人。

    集团公司老总其实也看到了这些问题，所以从几个鞋厂中间专门拿出一个鞋厂来让自己人经营，而且生产的产品用自己的品牌，希望能够在国内市场占据一席之地。

    可是这个分公司运转了一年多，其它的问题暂且不说，单说产品的问题，就是一大堆，比如成本比其它厂高一倍，质量却差一大截，款式更是没有办法与其它厂比。

    因此一年下来，这个分厂亏损一千多万。

    为什么会出现这么多的产品问题呢？

    理由很简单：集团公司自己没有这方面的专业人才，这就导致设计、开发、生产、采购这几个重要岗位，仍然由台湾人把持，唯一由大陆人当主管的部门，就是营销部。这些台湾人，表面上对人客客气气，实际上根本瞧不起大陆人，你要他买材料要货比三家，买便宜一点的回来，他就说便宜的质量不好；你要他根据市场潮流进行设计，他就说他设计的就是市场潮流；你要他提高产品质量，他就说你的订单款式多数量小，不好控制质量。更重要的一点就是，他们也害怕大陆人掌握这些技术，因为这些技术本身并不难，所以极其排斥大陆人。

    在这种情况下，产品怎么卖得出去？企业不亏损才怪。

    而台湾人的工资，是一分不能少的。

    集团公司董事长没有其它更好的办法，只好把这个分厂总经理的位子让给台湾人。当然对他也是有一些不放心，所以就亲自出而马当这个分厂的董事长，另一方面是要我去当董事长助理。

    我考虑了一段时间，决定接受董事长的任命。不仅仅是为了这个收入，更是为了锻炼自己。

    上任之初，董事长对我就有交待，重大事情一定要先跟他汇报。他同意了我才去和总经理商量。

    我当然照办，但这样一来，就让我和总经理产生的冲突。下面简单介绍一下经过：这个企业这么大的规模，但是没有一个专门的采购部，更没有人专人负这个责，而是生产部门要买什么，就自己做主把材料买回来，然后要财务出钱。

    所以我就给董事长提议，成立一个专门的采购部，并且不要把采购部放在生产部门里面，而应该独立出来，因为采购管好了可以大幅度降低成本。由于公司除了财务部和营销部由大陆人当主管外，其它几个部门都是台湾人当主管，因此建议暂时把采购部放在财务部里面，以后再找机会独立。董事长口头同意了。

    所以我就一方面着手寻找这方面的人才，另一方面写了这么一个建议给总经理看。他一看，就大发脾气。质问我这是谁的主意，是不是不信任他，我只好承认是我自己提的建议，不关其它人的事，并不是不信任，只是为了把工作规范起来。他就说要辞职不干，跟我无法配合。我只好说你有意见就对我来发，不要对别人发，你是不能离开公司的，公司需要你，要辞职还是应该是我辞职。

    最后他一甩门走了。

    我当时气得要死，在一般企业哪有生产采购捆在一起的？可是又没有办法，这里就是这样，谁要我们自己没有人能够管生产呢？

    最后没有办法，只好给总经理写一封道歉信。同时向董事长打报告辞职，因为总经理真不干了，短期内企业只有关门，而我离开，这个厂仍然可以运转。

    现在我对什么是核心竞争力有了真正的感性认识。体会到没有核心竞争力的后果。

    最后说几句：其实要掌握企业的核心竞争力并不难，比如这个鞋厂，最重要的就是二点，一是生产管理，二是客户资源。严格说来，这也不算什么核心竞争力。如果台湾人真的走了，大陆人完全可以干得更好。但是需要时间培养。