“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭却各有各的不幸。”如果把托尔斯泰这句名言用在时下千呼万唤的企业“领军人物”身上，应当也是适用的：成功的企业家都有某些相似的品质，而失败的领导者却各有各的问题。

　　中国软件产业被认为是“领军人物”最稀缺的领域之一，其突出的表现莫过于这个行业依然是“小门脸当家”（王志东语）。笔者近期就此采访了几位软件企业老总，他们对成功的“领军人物”的看法，或许可以给这个产业的发展和领军人物的生长提供某些启示。

　　策划人和谋略家

　　“1998我在清华大学见到比尔·盖茨时，他对我说‘三五年前一直觉着中国的软件业很快会有一个爆发’，奇怪的是几年过去了却还是这样，印度反倒起来了。盖茨说他没想通‘为什么会是这样’”？

　　王志东说到这里伸出手掌晃了晃：又一个五年过去了，比尔·盖茨当时甩给他的这个问号，却象“刻在了脑子里”般挥之不去，促使他一直思考“软件是什么”这个话题。

　　王给出的最新答案是“做软件还是一种谋略”。为此，这个行业的领军人物首先得是战略层次上的“策划人”、“谋略家”，在同等条件下要比别人看得深看得远，能够在复杂的商业环境里透视方向掌控大局，更多地发掘商业机会并成功地利用它们。

　　他对东软总裁刘积仁前几年说过的“做软件是一种态度”表示赞同，认为这是中国软件业“从产品阶段向服务阶段”迈进的一种经典理念。但要改变中国软件业“小门脸当家”的现状，还必须加上“做软件还是一种谋略”这样一个定位：在今天，“一个软件企业的成功是整体谋略的成功”，而不只是某一技术或服务的成功。

　　举例来说，微软的产品在技术上谈不上是最好的，却“绝对是卖得最好的”，这就是谋略的结果。“说到底，比尔·盖茨不是技术天才而是一个谋略天才，微软公司也并不是一个技术公司而是一个谋略公司。”

　　反观国内很多软件公司，那么多年还是靠政策活着，靠老模式老客户老关系活着，还活得心安理得。“前几天我在北京参加一个软件研讨会，谈到国家调整出口退税政策时，一位业界前辈情绪激动：优惠政策不能撤呀，‘我们挣的钱就是退税钱，停掉我们又得水深火热了’”。听得王“挺心酸的”。可转念一想，不对呀，在美国，最挣钱的就是软件，怎么我们这里就成“水深火热”了？

　　“我也经常跟那些VC们聊，问他们投不投软件”，回答是“没气死你”：几百万投下去，第二年赢10万，第三年15万，第四年20万，“叫你的钱死不了也撤不出，权当给管理层解决就业了”。

　　王志东认为造成这种局面的原因固然可以说出很多，但其中最直接最要害的，当属领导人“缺少谋略意识和谋略能力”。他心目中的软件“领军人物”必须是那些有能力进行“大手笔”策划的人物：第一步做什么，第二步做什么，什么时候融资，什么时候圈地，什么时候进人，什么时候稳步前进，什么时候“超级发展”，可能遇到的瓶颈是什么，如何突破，等等。所有这些，都是领军人物必须要考虑的事情，也是最能考验领军人物能力的环节。

　　谈及对“点击科技”的策划时，王志东说他三年前新创的这家公司，曾用了整整三个月的时间来策划一件事――公司成立起来“做什么”。为此他找来朋友、专家、记者掀起“头脑风暴”，最后确定做“协同软件”――通过注入互联网基因，让管理软件发生质变，转化为简单易行的网络协同工作平台。王称之为“转基因工程”。他不无得意地描述，此次“谋略”推出的“时间点刚刚好”：早半年不行，“累死了”，因为用户和国际气候都还没走到那一步；晚半年也不行，“旁人先到了”。

　　大连永佳电子技术公司董事长李世英也认为，中国软件企业最缺的是战略层面上的大策划：“在某种程度上，你能想多远，你的公司就能做多大”，为此企业的领军人物必须“带着策划做软件”。缺少整体策划和谋略的企业只能不死不知地撑着，你多给他投钱他都不知该怎么花，“钱一多他就去买国债或者去搞保健品了”。

　　“塑造者”和“传道士”

　　谈及领军人物在企业文化塑造中的角色时，东软公司总裁刘积仁用了“传道士”这样一个概念。他说领军人物不同于小老板，他手下不是几个人几十个人，而是起码有上千人，光中层干部就是一支不小的队伍。这时候你靠什么凝聚和激励？又靠什么协调和管理？一个是制度，一个是文化。比较起来，文化更根本，况且“制度也是一种文化”。

　　举例来说，不少软件企业是从作坊起步的，“比如四个人喝完荼了，大家说刘老师你弄个公司我们一起做吧，就做起来了”。这样的公司是不用“传道士”的，因为人少，知根知底的，业务又简单。可发展到“四百人，四千人”后，情况就全变了。“这时候的领导人就得把自己变成传道士，他的最大的作用是培育一种文化或精神，让他背后的人有一个共同的理念，共同的目标，共同的行为准则。”这家企业的员工也许好多天都见不到自己的“领军人物”，但后者塑造的企业文化却象一只“无形的手”，时时事事都处于“在场”状态。

　　由于这个原因，刘积仁主张应当区分“领军人物”和“领军力”。后者实际上是一种影响力，是能够激发一群人接受某种目标然后努力实现这一目标的能力。这种力量看似很“软”，可“它就象中国的‘道’，比‘术’要强。硬的东西你还可以强行构造，软的东西你描述不出来，却有水滴石穿的力量”。那些仅仅依靠权力的领导或从权力中衍生的领导，成不了真正的领军人物。

　　刘积仁认为，对于领军人物来说，企业文化“塑造者”和“传道士”的角色一点不比“谋略家”轻松。为什么现在有很多软件企业“弄弄大没几天”就又小了，分裂了，甚至集体叛逃了？原因就在于它背后没有这只“无形的手”把大家拢在一起。大家绑在一起最原始的动机是利益，利益格局发生变化，矛盾就会突出出来。“有人抱怨中国人不好合作，其实美国人、欧洲人、日本人、印度人都一样，全世界的人都有基本的个性”。最近有位美国人出了本书叫《公司政治》，“里边反映出来的国外企业内部的利益矛盾和勾心斗角比我们更厉害”。如果没有好的文化和制度贯注其中，世界无论哪个地方的企业都难以长大，当然也就无所谓“领军人物”――充其量出几个“软件英雄”而已。

　　按照新近出版的《领导》一书的作者，海德思哲国际公司（世界最大的猎头公司）高级商业咨询师梅瑞狄斯·艾什比和斯蒂芬·迈尔斯的说法，全球经济的当代转型，就是“从物力资本主导型经济向无形资本占主导地位的服务经济和信息经济的转变”。在这一过程中，人力资本的作用前所未有的放大和突出了：“人力资本对任何一个组织来说，都是最伟大的一项资产。因此，企业所面临的最大挑战就是人力资本的创造、培育及其充分利用。”而人力资本的开发尤其需要文化的力量而不是传统的控制和命令的力量，通过文化塑造和管理赢得员工的思想和信任比什么都重要。软件企业作为人力资本最集中的领域，在这方面尤其要做出样子。

　　“传道士”也不只是向别人“传道”，还须理解别人和更新自己。很多情况下，理解别人和改造自己所付出的成本，要比单纯想着去改造别人低得多。例如“空降部队”该如何发挥作用，刘积仁说他跟柳传志持一样的看法：你首先要做的事情，不是急于让你空降到的那家企业的员工来理解你，服从你，接受你的文化，而应当主动去理解被领导人背后的文化和企业的实际条件，再借势来达到自己的目标。“传道士到一个地方还得花十年二十年，你想瞬间就把你的东西让人接受是不客观的。这里头有个理解和适应问题，也有个领导艺术问题，弄得不好很容易遭排斥。”近日揭晓的翰威特2003“领导力最佳雇主”调研显示，荣获亚太地区“领导力最佳雇主”的10家公司中， 90%的首席执行官是从公司内部选拔而非“空降”过去的。

 　　勇气和激情

　　趋势科技全球研发执行副总裁梁国屏接受采访时认为，领军人物必须是面对困境甚至身陷绝境，也不轻言放弃的“勇敢者”：趋势16年前从5000美元艰难起家，几度落败，被一些人讥为“破落户”。张明正和他的一班人却“屡败屡战”，把趋势科技发展成了市值达250亿美元的“全球第一互联网防毒公司”。虽说勇气并不能保证成功，尤其是象趋势这样的“大成功”，概率会相当低（雅虎总裁杨致远说“大成功”的概率只有万分之一）。可问题是没有勇气永远也不会成功。

　　刘积仁也谈到，领军人物都是些迎着困难上，善于从困难中找出路的人，甚至是“以困难为乐的人”，因为只有遇到困难，需要你重新布置资源，设计高度时，你才会觉得“我还有用”。像SONY，原来日本货都是次货，现在都成高质量的象征了；再像海尔，砸过冰箱，也挺过来了，“他们不害怕他们就成功了”。如果一遇到难事就“没完没了的算计呀，讨论呀，就是不行动”，你可能规避了风险，却也失去了成功的机会。

　　我们过去讲的很多故事都是比尔·盖茨怎么成功，“实际上这只是故事的开头”。因为比尔·盖茨也是一路上麻烦不断，包括朋友的离开，这才有他对公司的重构。如果没有后面克服困难的故事，微软公司也不会长大。“我们不少软件公司却学了开头没学后面，结果是自己永远在开头。”

　　东软前两年搞“数字圈地”，冒了不小的风险，导致利润下滑，东软股票也一路下跌。回过头来看，这个险冒得值，因为东软在腾飞前需要要筑个“底”，达到一定的业务规模。事实证明这次“冒险”是对的，去年净现金流已达到8000万，今年的报表，特别是软件服务这一块有很大的增长，第一季度增长增长30%（去年增长20%），利润空间很大，发展基础也充实多了。

　　除了“屡败屡战”的勇气外，刘积仁还特别谈到了另一种“勇气”：有了钱还敢继续投资继续冒险的精神，认为这也是“老板”得以成为“领军人物”所不可少的素质。“一个人什么时候最敢冒险？没钱的时候。赚了点钱以后你再叫他往里投，他就有点发抖了，就会想万一砸进去出不来，再过没钱的日子会怎样。这种小农经济的经营思想，是发展成大企业的最大障碍。”今天我们的很多软件企业都是个人办起来的，不少人辛辛苦苦走到这一步，就会想“我现在有100人，就维持在一百人，别出大事就行”。

　　为此，领军人物还必须是有激情的人。对于真正的领军人物来说，最让他们兴奋的不是赚钱，而是精神和事业上的追求，“如果纯粹是为了赚钱做Business，有一天你就一定会为钱而保守起来”，就不会去冒险了。IBM有一个评价领导力素质的“三环模式”，处在“环心”的也是对事业的热情，其它三个大要素――致力于成功，动员执行和持续动力，都围绕这个环心运转。

　　刘积仁说东软选人首先要有激情，“开会能开到早上4点，然后8点钟不到又精神十足地出现在办公室”。第二才是聪明。“哪怕他有毛病，哪怕他做事不老练不地道，有激情就有机会改。一个人要没有激情那就真没招了。”

 　　“站在员工后面”的人

　　松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

　　刘积仁对这个道理显然深有体会。他说在中国，领军人物或“超级老总”的稀缺“让人们产生一种错觉――好像这是一种可望不可及的角色”。事情其实没那么复杂：“领军人物不是神”，在企业达到一定规模后，他的作用更多地是通过“领军力”，通过团队能力来实现的。

　　“以东软来说，表面上我是一个代表人物，其实我背后是一个团队的力量在起作用。”比如东软现在出口形势不错，特别是在日本有很好的市场和信誉，那是通过许多岗位的工作和许多层次的领导者来完成的。领军人物制订的策略能否得以实现，要看整个团队的执行力，看整个企业运动的细节。“这种执行的份量占到了成功的80％，这也就意味着，那些个制定策略的领军人物的贡献就很有限了。”

　　在管理专家Douglas、Conger等人概括的企业领导人的三种“弊病”中，位居第一的就是不能分享权限的“权力病”――主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待权力，而不理解分享责任的必要。这样的领导当然不会领悟“站在员工后面”的道理。

　　或许，领军人物应当明白的是：事业如果成功了，那绝对不是我一个人的功劳；但我一个人的过失，却可以让这个企业失败。由这个道理看，成功时的领军人物都应当是“站在员工后面”的人，失败时你倒是应该“站在员工前面”。