人类把探测器送上火星，希望更了解所处的外在世界，在这个庞大长期的计划中，项目领导者也从中更了解自己的内在世界。美国太空总署的喷射推进实验室负责人伊拉奇（Charles Elachi），在接受华顿商学院的网络周刊Knowledge@Wharton专访时，分享了他在登陆火星行动中，所学到的领导课题。

    伊拉奇的团队是在高压下工作，他最重视的是保持冷静。他表示，许多重要事情的成败，都肇因于他们的决定，因此他要求员工沉着，以便清楚思考正在发生的事情。在压力下会惊慌的人，并不适合在这个产业工作，对于太容易兴奋的人，他通常不会让他们担任领导人。

    其次，伊拉奇确保工作程序可以减少他们的压力。例如，安插资深员工在项目中，多几层的检查，减少出错的可能性。又例如，在今年的任务中，当第一台探测器在火星上出现问题时，他们第一个检查的是，电池等系统是否正常供电，先确定没问题，才把注意力转至其它地方。这个做法与外科医师的作业程序相似，最重要的是先稳定病人的状况，然后才有余力开始依序诊断问题。

    伊拉奇也是加州理工学院的副校长，除了电子工程博士学位，他还拥有企管硕士学位，对地质学也很有研究。他谈到，在高科技组织中，领导人无法用权威式的管理，因为优秀的员工不吃这一套。领导人必须在专业领域中拥有丰富的知识，而且对其他领域也有广博的了解，才可能获得优秀员工的尊敬，他强调，「同时拥有广度和深度，是绝对必要的。」

    在火星任务中，许多项目的时间持续数年，甚至是数十年，谈到如何管理长期的工作，伊拉奇的答案同样是，拥有正确的工作程序。例如，每一季，实验室的资深主管会共同拟出几份名单，其中一份是实验室中具有潜力的项目领导者，另一份是进步快速的员工，这些主管一一讨论名单上的员工，检讨他们这一季做了什么，并且决定下一季应该让他们做什么。伊拉奇相信，从事高度压力工作的人，不能只透过上一堂课，或者读一本书来训练，他们需要的是，被放在正确的位置，有机会负责不同的工作。

    最后，伊拉奇指出，领导人要愿意接受员工的失败。当一项工作失败时，通常大家都忙着找出祸首，但是如果公司不再给犯错的人机会，公司同时也损失了宝贵的经验。一九九八年时，火星任务失败，当时伊拉奇告诉员工：「我们花了四亿美元训练你们，你们一定要从那些错误中学习，我相信你们不会再犯相同的错误。」那个任务的二位负责人，在今年的火星任务中都担负重要的工作。