如果IBM的品牌搞砸了，那么我们的一切努力—从精兵简政、重塑品牌，到制定战略和提高员工的士气等一切努力，就都等于零—尽管我们在其他事情上也很努力。我总是认为，一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的和一个强有力的营销网络。这就是为什么我在推行第二步战略—打造一个全球性的企业的时候，一定要完善和加强IBM的市场营销能力的原因。

　　IBM在20世纪80年代因为其在商业领域中的查理•卓别林式的杰出贡献而获得了众多的奖项，这些奖项使IBM进入了个人电脑行业。然而，到了20世纪90年代早期，公司的广告系统陷入了一片混乱，作为当时日益走向公司分立的一部分，几乎公司的每个分部的每个产品经理都设立了自己的广告部，并分别聘用不同的广告代理机构。1993年，IBM一共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，其间没有任何的中央协调。这就好像是70多个喇叭同时吹响以吸引客户的注意。在同一份业内贸易杂志里，就会出现18种不同版本的IBM广告，这些广告的设计、用词甚至是标识都各不相同。

　　1993年6月，我聘用阿比•科恩斯塔姆担任“IBM公司市场营销”负责人。阿比已经跟随着我工作多年—我还在美国运通公司时她就已经与我共事了。我们所需要处理的是一些非常重要和紧急的事务，所以，我需要一个能了解我并知道我的管理方法，而且是不需要我多费口舌就能够领会我的意思的人。阿比就是不二人选。

　　阿比接手的是一项极其棘手的任务。在IBM从来就没有一个真正的市场营销负责人，各个事业部的人很少能够理解和接受阿比的角色，而且一开始，她还遭到了他们的蔑视。IBM是建立在技术和销售基础上的，而且，对于那个时候的IBM来说，“市场营销”就意味着“销售”。借用广为流传的定义，销售指的是完成营销所制定的任务和要求。如果经营得好，营销应该具有多方面的作用，包括市场细分和竞争对手分析以及消费者偏好分析、公司和产品品牌管理、广告和直接邮寄。而且这仅仅是其中的一部分。尽管IBM显然必须使销售量大于生产量，但它也还有必要重塑自己的形象和重新树立自己在市场中的重要地位。当我来到IBM的时候，市场营销并不被认为是一门独特的职业学问，而且也不被当做一门独特的职业学问来实施管理。于是，我让阿比在60天之内完成一项IBM营销形势分析。

　　阿比的分析研究发现，尽管我们前面已经提到过存在着许多问题，但IBM的整体品牌仍然十分过硬。客户相信他们购买的IBM的产品都是好产品。正如我所预料的，我们的最大的优势就是一个整体的品牌，而不是划分开来的各个部分的品牌。于是，市场营销的任务就是说明为什么客户愿意与作为一个整体的IBM有业务往来。

　　阿比知道，她必须结束IBM各个部门中的广告业务相互独立各自为政的现象。为此，我们开始逐步开展这一活动。因为，尽管你可以强迫一个部门做它不愿意做的事，但是如果人们不买你的账，你的改革措施也就不会长久。因此，我们采取的第一步就是，解除IBM的高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及随心所欲的预定广告代理机构的自由裁决权。结果，有一个月，在重要的业内杂志上，没有一篇IBM广告；而第二个月，这些杂志上却登载了众多的IBM广告，看上去仿佛是我们赞助的特刊。这种情况就真实地发生在11月和12月，因为那时各个市场营销部都想把他们广告预算中用剩下来的钱全都花掉。阿比的工作就是要控制这些胡乱开支和滥做广告行为。我要求她在纽约帕利塞兹的会议中心召开的一次会议中递交一份规划书给新成立的“全球管理委员会”。那是一次严峻的会议，但是她做得很聪明。当35名全球管理委员会的委员走进会议室的时候，他们发现会议室的每一面墙上都布置满了来自公司的各个广告代理机构的广告、包裹以及营销小册子。这简直就是一种对公司品牌的糟蹋和对公司产品的污染。在阿比做完她的营销规划报告以后，我提出了一个问题：“有没有人怀疑我们会把这件事做得更好？”没有人吱声。

　　一个声音，一个机构

　　阿比决定将IBM所有分散独立的广告部门—不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM广告部门都集中起来，合并成只聘用一个广告代理机构来代理IBM的广告业务。同时，这也是历史上规模最大的一次广告机构合并。起先，很少有人知道她的这一计划—只有IBM内部的少数几个员工以及那个意向中的广告代理机构的首席执行官才知道。没有正规的广告评估程序，没有创意开发，也没有工作报告，阿比将程序降低到了最简单的程度，整个工作班子中就只有4个人，其中就有一人是当时管理IBM所有财务会计人员的负责人。经过4周的努力，她在饭店里召开了一系列为期两天的会议(双方人员互用化名)，以讨论和思考这么大的举措中的每一个步骤可能遇到的问题和挑战。

　　她和她的那个只有4个人(都是IBM的内部员工)的小团队最后一致决定选择奥美广告公司全权代理IBM的所有广告业务，因为该公司拥有雄厚的全球广告代理业务专业水平和经验。而这正是IBM所需要的，就是说该公司正好可以为我们所有的产品和服务以及公司在160多个国家的整体品牌作广告代理。

　　在我们最终签订广告代理协议之前，我要求阿比将3个奥美广告公司的高级员工带到我们公司总部来。我们打算与这些人讨论一下IBM的品牌问题，以便让我确信我们大家都对我们所要做的事很清楚—当面倾听他们对于成功所承诺的努力，而不管为这种努力需要付出多大的代价。有趣的是，这次会晤显示，他们有一个与我们相似的目标。他们详细讨论了他们对于IBM未来的打算—并为此辞退几名财会人员。因此，实际上，在这次会晤中，我们双方都是以诚相待。

　　阿比给了我全力支持，但是其他人却要难办得多，这些人既有公司内部的也有公司外部的。许多产品事业部和海外地区部门都采用了一个“也应该可以”的方式—直到我们在集中处理大多数广告开支、媒体购买以及签订全球合同等项目的时候，他们才停止这样做。广告界本身也因为我们的这一举措而万分震惊。是啊，对于广告业来说，又有什么能比这一次的举措更加史无前例的呢？而且，这还是在守旧的和困难重重的IBM发生的呢！

　　《纽约时报》以头版报道了这次合并活动；《广告时代》(Advertising Age )也将这次行动称之为“全世界为之动容的市场营销之弹”。但是，这却是极其准确的一发子弹。“因为，”《广告时代》继续说，“电脑产品、电脑品牌以及电脑出版物都很少有地区联系，也几乎没有一个有意义的世界性的方法⋯⋯简单的一个机构，就完成了郭士纳先生的集中控制并将各个诸如个人电脑事业部这样的独立性地区部门整合到大家庭中来的战略。”

　　批评之声也总是有的，《华尔街日报》把这项决策称之为“胆大妄为的”和“无谓的冒险”行为。该报的相关文章警告说：“如果那个惟一的广告代理机构无力发动一场速战速决的战役，那么IBM的复兴计划就要拖延好几个月了。”

　　情况还远不止如此。尽管许多地区经理对这一行动大加指责和攻击，1994年广告代理公司还是以“四海一家的解决之道”为题发动了第一次战役。他们的一个富有创新精神的电视插播广告节目受到了热烈的欢迎—该广告强调的是一种国际主义精神，电视画面中所有的人，从捷克小孩到巴黎老人，都在用他们自己的母语讲话，而所有的讲话又都同时以字幕的形式出现在电视屏幕上。

　　这次战役重申了一条重要的信息，那就是：IBM是全球的，而且，我们将坚决团结在一起成为一个世界级的集成者。同时，它也标志着我们是一个与众不同的公司—能够改变和作出大胆的决策，就像我们所作出的合并广告代理机构这个决策一样；我们也能够快速行动；我们还敢于冒险并做有创意的事；此外，我们还更加平易近人。这次战役使我们的品牌更加人性化。

　　与这些有创意相一致，我们还彻底革新了广告预算和媒体购买。我们知道，通过合并广告代理活动，我们可以节约开支，实际情况也证明了我们的这一想法。但是，这并不是我们这次行动的真正原因，实际上，我们很快就在营销和广告方面双倍增大了投入，而且，我们还在以后的数年中一直坚持这种高投入的做法。

　　继“四海一家的解决之道”之后，就是另一场战役，我们给它起名为“电子商务”，它帮助IBM确立了自己在当时业内的最重要的潮流引领者地位(而且还远不止如此)。

　　尽管面临极大的困难，但阿比•科恩斯塔姆仍然为这次行动做出了巨大的贡献，并对事态的进展产生了重要的影响。她不得不从零开始建立自己的营销部门，而且同时还要为一个有着机构分化、条块分割、政令不一的历史的公司打一场联合的和全球的战役。而所有这一切都是极其有悖IBM的历史传统的，所以，阿比是IBM起死回生扭转乾坤历程中的又一位英雄。