足球场上的球门只有一人把守，进球就很难；那么，要是足球门足够大，大到整个场地的一面都开了口子，那想不进球都难。当然，可能有人会笑这是痴人说梦，不合逻辑，但是，有很多的固有框架都是人为制定的，行得久了就成为一种思维定式，成为惯性和想当然，要想改变这种定式并不容易。而任何定式有其适应性的一面，也有束缚发展的一面。游戏规则是制定出来的，想玩游戏的人都在这个模式里面行走，那要想改变游戏规则该怎么办呢？

　　连锁直销价值在于 公司利益与客户利益的一致性

　　在IT渠道裂变的今天，想改变渠道游戏规则的人很多，第一批竖起“直销”大旗的代表宏图三胞就在试图改变游戏规则的路途当中碰到了困难。曾经在江苏境内呼风唤雨的宏图三胞直销，分设上海平台这几年来并不顺利，甚至有些举步维艰，中心城市的拓展缓慢让宏图三胞放慢脚步，仔细回味和揣摩规则模式创新的问题出在哪里。

　　“我们认为生意是一种模式，宏图三胞希望搭建的生意模式，能使终端用户可持续性增加，在此基础上以产品销售为手段来获得赢利。这其中，能够用普通的人来完成销售，就是说，任何有基本素质的人，经过系统培训都能胜任这个工作。这是一种标准化的经营模式。”宏图三胞执行总裁李宇松再次分析了公司的WDM（标准化连锁直销）模式的内核，“但是，我们陷入了一个以省级市场的水平和模式来进行操盘的误区。上海消费者追求时尚产品，对购物环境要求比较高，同时在产品丰富程度上我们也没有达到上海消费者的要求。”这或许是宏图三胞进入一级城市碰到的第一个问题。

　　但是，思索对策的宏图三胞非常坚信自己的模式创新符合渠道存在的原则，原因在于直营模式的公司利益是与客户利益一致的。渠道存在就要有自己独特的价值。首先，宏图三胞所扮演的角色，不是一个厂商产品的推广者，“我们希望代表的是客户需求的了解者和客户利益的代表者。这样我们的价值就在于，能够对客户需求进行充分了解，以此来推动上游厂商提供客户所需要的产品；通过满足客户的需求来获取利益和利润。”

　　这是一个什么概念呢？就是说，以前分销型的公司承担和获利的价值在于，能帮助厂商把想卖的产品推广出去，它获利是因为能让厂商获利。今天，宏图三胞开了很多卖场，首先卖场是宏图三胞这个企业的产品，这个卖场因为自己的诚信、标准和服务力，使得客户觉得在这里购买的产品价格合理——记住，不是便宜，不是完全的绝对低价，是完全合理的标准价格和服务，使顾客愿意在这里买东西。

　　当卖场有了一定的凝聚力和客户集合度的时候，厂商就会愿意把产品交到这里来销售。但是，卖场并不负责这家厂商的产品一定能卖出去，也不负责厂商推广和完成一定数额的销售任务，而是只负责把厂商的产品组织进来。产品卖得出去卖不出去，直销卖场没有责任。如果卖场发现这个产品用户不接受，那就不再经营这个产品了。因为，是否能销售成功决定权不在卖场，也不在厂商，而是在于客户。这样厂商在直销卖场的这个体系里面销售不好的话，也只能抱怨自己的产品不适合用户。“因为我提供的是一个没有产品导向、而是以客户为导向的标准销售平台。厂商在这里获得的是一个公平的待遇。”李宇松如是说道。

　　连锁直销模式的成功 在于标准化的复制成功

　　抛开直销，先说连锁经营。连锁要真正扩张的是什么呢？说到底，扩张的就是标准或者说是经营管理标准。

　　宏图三胞创立新经营模式，不仅是自己最为看中的，也是上游厂商最为关注的。宏图三胞的WDM模式就是希望在销售过程中，真正向客户展示的产品是宏图三胞的这个卖场，是一种商业模式；通过这种商业模式，使最终客户产生信赖，愿意在这里来采购产品；然后通过引进产品和产品销售，来使企业获得利润。

　　宏图三胞在上海受阻，也是对没有先例可供借鉴的新模式摸索探询过程中的一个必然，并不像个别危言耸听的那样，“宏图三胞停下来就完了”。尽管连锁直销需要依靠大规模、高速成长来获取低价格优势，但是，并非绝对。任何新探索遭受挫折都很正常，受挫不足怪，关键是如何缩短适应和调整过程，摸索出一条适合不同区域的整合模式。“这是我们的想法，也就是希望在今年对我们WDM模式进行彻底地整理，一是对过去一年快速发展的整体总结，二是找一个时间，对过去发展的两年当中遇到的问题，进行集中解决，使我们的商业模式真正完整化。”停下来，认真辨别以下方向，查看一下脚步的大小与路线的曲直，是非常有必要的，同时也是修养精神，为明年扩张的一个准备。

　　另外，连锁的关键还在于不能走样，必须全盘标准化。这一点，显然宏图三胞已经从实际体验中得到了答案，也为此痛下决心，做出两项重大调整：其一是，把两家原来跟当地合资的直销店完全收购回来全资持有。因为发现，在现阶段还是自营模式更为合适，能更好地贯彻总部的意图，不走形。其二是，2003年底，把非终端销售业务彻底地从整体业务中剥离出去，只做面对终端用户的生意，整个宏图三胞旗下不再有分销业务。由于分销有很多非标准化的成分，例如放账和价格波动，这在庞大的直销体系里面无法进行管理，而且对整个体系的发展也没有太多的实际意义。

　　当前，宏图三胞保存有两项业态，一是以卖场为模式的面向终端的零售客户的销售，通过卖场来实现；另一块就是针对大型企业和政府的行业直营业务，通过投标等方式来介入大客户服务。

　　“我认为分销业务就是帮助厂商来完成市场推广的业务，不是我们的强项。因为，我们设计的这种模式只能接受标准化的生意，非标准化的生意在我们的体系里面很难去实现。”事实确实如此，像针对放账和价格波动这一点，个人小老板非常容易操作。渠道关系维持好、信誉度高就可以获得较长的账期；购买批量小就把价格提高一点、买的多就把价格降低一点，非常灵活地操作。但是，连锁直销体系非常庞大，很难去判断这一点，所以出现随机扰动，就很难管理。只能接受统一的零售定价，销售人员不谈价格地去销售，这样从体系上就易于控制，才能真正实现管理。

　　连锁直销的扩张 要根据地域消费调整平台负载

　　宏图三胞在江苏的成功扩张，是因为熟悉地域消费水平与需求，提供了符合客户要求的产品。而在上海的受挫，不是因为模式本身的适应性，而是模式平台承载的产品与结构的不实用。就像恒星有足够大的质量才有足够的吸引力一样，消费者需要的是面积足够大、产品足够全的卖场，只有足够大的“体量”才能改变人们的购买习惯。上海消费人群广、消费水平比较高，顾客需求多样、对购物环境要求高，所以，宏图三胞需要改变卖场结构。正因如此，“近一两个月内，宏图三胞将开设6000～10000平米的超级店面来吸引受众。”李宇松说。这或许能够改变宏图三胞在上海的整体局面，为全面进军一级城市提供经验。

　　连锁直销体现的是价格优势，采取“统购统销”价格管理体系，适应的是城市内或省内的价格统一，那当区域扩大以后，如何来应对呢？这也是必须直面的问题。

　　现实的做法就是根据当地消费水平，规划和引进不同型号、不同档次的产品，依靠不同产品线来区分价格体系。除了代销厂商产品外，采取发现消费需求进而定制包销，也是一条实用路线。卖场直接接触消费者，通过对消费者的了解，会发现：如果一款产品的价格到达一定地步，会跟客户的需求想契合。这时，就可以向厂商提出定制需求，独家买断产品，实现以较低的“直供价格”吸引最多的消费者，获取最大的上游资源。但是，买断产品需要付出现款，相当于为厂商提供融资手段，而且批量需要足够大，才能让厂商愿意以很薄的利润出售。去年底，宏图三胞曾尝试与多家IT厂商合作，取得了满意效果。

　　再者，直销卖场布局也是一门科学。根据当前宏图三胞的经验，一般而言，产品分区布局有三个层次：首先按照功能来划分的，第一考虑是功能，这种功能是不是在卖场里应该有；然后再考虑分高、中、低档，分析不同档次产品都有什么；最后才考虑根据品牌来划分。直销卖场都有入场费、质量保证金、促销费用等，因为只有这么做，才能首先保证场内的产品质量，无假货、无不合格产品。

　　“客户需要什么，我们就卖什么。”当然是宏图三胞所力求的目标，但是，要想通过不断扩张的规模来赢得渠道游戏规则制定权利、彰显价格优势，显然宏图三胞还有一段路要走；同时，要改变中心城市消费者的购物习惯，也需要有足够的便捷、实惠及服务吸引力才能做到。但是，就像球门一样，既然你可以规定它宽7.32米、高2.44米，也就能让它变成一面敞开。球门足够大了，进球也就变得容易了，只不过玩法也就完全变了，关键是看你的游戏是否有足够的吸引力，让大家都来玩。