从前有一位经营地毯的阿拉伯商人，对自己地毯店的外表陈设十分上心。他每天总要在店内四处巡视，看看有没有什么不熨贴的地方，如果有的话赶紧纠正。一天，他照例巡视店面，意外地看见自己布置的地毯中央鼓起一块，就上前用脚将它弄平；可过了一会儿，别处又隆起一块，他再次去弄平；然而，似乎有什么东西在专门和他作对，隆起接连在不同的地方出现，他不停地去弄，可总有新的地儿隆起。一气之下，阿拉伯商人干脆拉开地毯的一角，一条蛇立刻溜了出去。

　 目前有许多财经报刊都在有点津津有味地谈论“新经济的第一次衰退”，而处于经济衰退中的企业管理者很像故事中的这位阿拉伯商人，他们发现自己的“店”中到处潜藏危机，而他们的解决办法却是“头痛医头，脚痛医脚”；在忙于充当救火队长的时候，他们根本想不到“地毯下有蛇”——衰退的经济将一举暴露企业经营中的重大隐患。面对这种隐患，唯一的解决办法是“掀起地毯的一角”，“鼓起一块，弄平一块”只会加剧企业的失败。

　　经历了多年史无前例的经济增长，今天有不少企业领袖必须承认，他们从来没有在如此充满变数的环境中操作过公司。美国上一次遭遇严重衰退的时间是在２０年前，欧洲也有１０年时间没有体验经济的滑坡。今天欧美的许多企业领导人对管理经济衰退期的企业没有直接经验。亚洲的情况则很不同。日本在过去１０年中始终被衰退缠得脱不了身；其他的东亚国家刚刚经历过１９９７－１９９８年的金融危机。危机之后的急剧经济紧缩凸显了为强劲增长所掩盖的管理缺陷：有太多的亚洲公司过于集权化，更没有财务透明度。在市道转坏时，这些因素被证明是非常有害的。

　　大宇集团就是一个典型。１９９７年，就在韩国已经请求ＩＭＦ援助之时，金宇中还在大肆举债以使泥足巨人大宇能够继续其疯狂扩张。到１９９９年银行不得不出面接管大宇的时候，大宇的债务已经攀升到了８００亿美元。

　　欧美公司不大可能采取和大宇一样的极端做法，但它们在危机到来之时，很可能像众多亚洲公司一样，用板条到处钉牢破碎的窗户，然后祈祷暴风雨不会对自己造成多大冲击。如果我们考察以前的危机，就会发现这样做是远远不够的。“鼓起一块，弄平一块”的惯性做法必须抛弃。

　　与在公司内四处大兴削减之风相比，企业领导更应推动企业的全面重组，以为可能到来的回升做好最充分的准备。这意味着完全砍去不能创造价值的那部分业务，加大对可以带来价值的业务的投入，爱立信外包手机生产的决定就是一个“壮士断腕”的好例子。

　　经济不景气对企业来说，是一个巩固客户基础的好机会，企业可以借此确保资源没有被配置在错误的地方。而且，这也是招聘一流人才的好机会。对那些大且复杂的企业，它们正好有暇退后几步，问问自己：“我们哪些业务比较薄弱，不应再放置于现有的业务组合中？”只要措施得当，完全可以在经济衰退中创造一个更精干、但对客户更关心的企业。