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| 管理理论和实践的哲学分析 | |||||
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作者：武汉大学… 人气：301 全球最全的财富中文资源平台 |
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摘 要:本文运用哲学分析框架对管理理论与实践进行了详细论述,从不同认识视角分析了组织特点、管理方法、激励措施、领导风格及其所面临的管理风险。在此基础上,文章指出了现有管理理论的哲学缺陷,并提出了正确的管理实践建议。 关键词:管理学;理论;实践;哲学分析 一、管理学的哲学分析框架 对于组织如何运转,组织成员如何行为这样的问题,管理者有很多可供选择的认识视角。管理者认识世界,进而建立他们假想世界的方式取决于他们的认识论倾向和本体论倾向。 认识论是关于什么是可知的,世界如何被认识,什么是判断真理的标准的科学。它的基本思想是:只有当人们持有一种信念时才能认识事实。这种信念认为,符合实际的命题是正确的,当这种信念与愿望或其他精神状态相结合时,就会形成一种行为倾向。但是,只有那些真实的信念才是知识。把真实的信念变为知识需要一个标准或准则,按照这个标准或准则,我们可以判断哪些是真实的知识,哪些不是。在社会科学中,认识论关注的是主体与客体之间的关系。有两种主要的认识论方法(Hollis,1994):自然主义(naturalism)(包括经验主义、逻辑实证主义、证实主义和证伪主义等)和解释论(hermeneutics)(包括认识论的解释论、存在主义和先验现象论等)。自然主义把社会知识建立在物质力量的基础上,它有两个主要的传统,即实证主义和现实主义。实证主义认为无法观察的事物是不可知的,它属于代理本体论;现实主义认为无法观察的事物是可知的,它属于结构主义本体论。自然主义认为有分析和综合两类知识(Hempel,1966)。分析的知识来源于演绎的逻辑,它能作出深刻、有力的解释、预测和因果说明。综合的知识来源于归纳的推论,它能说明一种或然的弱因果相关性(Williams和May,1996)。尽管两种知识以不同的方式来说明因果关系,自然主义仅能作出适度可靠的预测,而不能鉴别明确的因果关系。与自然主义形成鲜明对比的是,解释论认为知识是对日常生活中形成的表达方法和生活形式的解释(Ｗｉｎｃｈ,1990)。因此,解释论运用富有特色的洞察力来理解人类行为的内涵。解释论认为知识产生于思维活动,而思维能力取决于个体相互之间共有的包含互惠观点的符号或象征。但是,解释论要求对知识本身进行解释,以确保其含义融入特定的环境。因此,解释论的知识是详细而精确的,它属于严格的相对主义,是动态的并不断修改着的,其对事物的解释视文化背景而定。 本体论是关于存在的性质,存在是什么,什么能存在,存在的条件及存在的事物之间的从属关系的科学。在社会科学中,本体论关注的是人类的两种行为关系(Wendt,1991):外部行为和内部行为。前者属结构主义(structuralism)范畴(包括人类学结构主义、功能结构主义、历史唯物主义、语言学结构主义、解释现象学、后结构主义和后现代主义等),后者属代理论(agency)范畴(包括理性选择理论、社会现象学和民族方法学等)。结构主义的中心命题是“社会结构把自己强加给代理者并对其施加影响”(Popper,2000)。社会结构被认为是一种约束,因为它塑造了人的行为和思想,一个人很难改变这些结构(Baert,1998)。与此相对照,代理论的中心命题是“个体可以通过心理的和社会心理的伪装来控制自己的行为并使自己成为其行为的代言人”(Popper,2000)。因此,“人们积极地解释周围的事物,并采取相应的行动”(Baert,1998)。结构主义与代理论的本质区别在于对社会活动的源泉的认识:前者认为社会活动源于社会结构,而后者则认为社会活动源于个体意愿;前者采取“自上而下”的结构性方法,而后者则采取“自下而上”的代理论方法(Hollis,1994)。每一种方法都不足以说明人类社会的复杂性。结构主义能够很明确地解释个体行为与社会群体之间的较强的因果关系,但不能解释自由选择行为等例外情况;代理论的缺陷正好相反,它不能说明结构性的规则。 本体论与认识论的分类为我们提供了四种认识社会本质的视角(参见表1)。表1中的每一种认识世界的视角都有与之相对应的管理哲学、管理方法和管理实践。每一种认识视角都使管理者倾向于一些特殊的推理形式和关于人们在特定环境下如何行动的特殊法则论假设,都为管理者提出了一组正确的管理行为建议。然而,每一种认识视角在哲学上都存在根本缺陷。换句话说,如果管理者行为模式的基础是否认自然主义或解释论的认识论,那么他们就无法处理与认识论有关的管理问题;类似地,否认结构主义或代理论的本体论的管理者就不能处理与本体论有关的管理问题。
二、管理理论分析的四种哲学视角 (一)自然主义—代理论视角 持自然主义—代理论哲学立场的管理者倾向于创新导向型组织。他们主要关注产出和结果,把组织视为有生命的机体,其特点是低复杂性、低正规化、低集权化。他们认为,只要是工作需要,员工就有权作出决策,员工应有最大限度的自主权。在这样的组织里,管理者假设所有行为人的动机都是利己主义的,决策过程在必要时会采用理性分析方法,使其成为一个咨询过程,以形成最理想的决策。 具有自然主义—代理论倾向的管理者认为,正确的管理行为应该是为结果而管理。管理的焦点是绩效。因此,这类管理者往往致力于寻求管理结果的改善。他们依靠分散的权力分配来扩展工作方法,希望员工行使被授予的权力来实现管理层制定的目标,并依据经验来实施控制(Feldman和Khademian,2000)。其假设前提是:人的行为可根据其个人利益来预测。因此,员工被认为是利益驱动型的,只有当组织决策对员工有利时,他们才会对组织忠诚。 具有自然主义—代理论倾向的管理者会根据自己对理性经济人的理解,认为员工首先关心的是自己的安全需要、生理需要及内部人际关系需要能够得到满足。他们赞成麦格雷戈关于人性假说的Ｘ理论:即人天生不喜欢工作,只要有可能就会逃避工作,尽量避免承担责任,没有进取心,以自我为中心,对组织需要漠不关心。因此,管理者接受“激励是组织内部所有互相矛盾的力量中最后可以利用的力量”的巴纳德(1938)观点,并且认为人是其行为的理性代理人,对金钱激励最感兴趣。管理者按照赫茨伯格的双因素理论认为,员工对工作的不满是由工资、地位和保障等保健性工作因素引起的。员工的竞争意识会使他们对亚当斯所说的相对报酬公平特别敏感。管理者潜在的激励假设是,员工只对金钱激励感兴趣,金钱回报是员工满足自己各种物质和心理需要的一种方式。其中,最重要的是马斯洛所说的生理需要、安全需要和尊重需要。员工根据他们的所得来作 自己的付出,员工希望改善了的个人绩效不会成为新的最低工作绩效标准。组织绩效由每个员工的工作贡献组成。管理者与员工的心理契约基于以下假设:管理者可以行使奖励和经济权力,员工精于计算,他们会根据其工作贡献精确地计算自己的物质回报。这种契约显然与委托—代理契约颇为相似。 具有自然主义—代理论倾向的管理者其领导风格属于赫塞和布兰查德所说的授权型,其特点是低关系、低任务的行为模式。按照布莱克和莫顿的管理方格理论,这种领导风格是1.1类作风,即贫乏型管理。根据坦南鲍姆和施密特的领导连续统一体理论,在这种领导风格下,管理人员规定一定的范围,由员工自行决策。这种领导风格通过适当授予决策权和执行权来扩大员工的自主权。 具有自然主义—代理论倾向的管理者经常采用正向激励(对正确行为予以奖励)和反向激励(对错误行为进行惩罚)的管理方法,主要体现在绩效回报契约中。因此,管理者会塑造这样的组织文化:不但关心工作,把管理看作是解决一系列与工作有关的问题的手段,而且重视和支持员工个人之间的交流。因此,管理者倾向于采用在物质激励强制约束下的自我控制。这种自我控制机制涉及到对行为的调整或约束,以使其符合组织内部的行为规则和规范及价值观。管理者期望这种控制机制能使员工遵守组织的规章制度,这样在经济上对员工是有利的。 具有自然主义—代理论倾向的管理者面临两种主要的管理风险:(1)当事物的性质和产生原因只能用非解释论的认识论方法来理解时,管理问题的界定就值得怀疑;(2)如果问题的解决方式与出于道德考虑而产生的行为方式不一致,那么这样的解决方法就存在问题。因此,持这种方法论的管理者会发现,组织存在委托—代理问题,即如何在不确定和信息不对称的情况下避免员工的偷懒行为。委托—代理问题又会引发另外两种风险:(1)由于信息不对称和机会主义行为,管理者无法完整地说明他们与员工签订的契约的含义,即契约本身要求的和隐含的对员工因为领取报酬而应该承担的工作及相应的产出任务;(2)管理者无法强制执行契约。在缺乏完整契约的情况下,管理者既不能把糟糕的组织绩效只归因于非契约因素,也无法对上述两种风险制定一个双方都能接受的解决方法。管理者在面临糟糕的组织绩效时的第一反应是,认为自己运气不好,或怪罪于员工的欺骗行为,抱怨他们没有按照绩效—回报契约来办事。管理者的正式解决方法是更加努力地签订和执行新的委托—代理契约,以便促使员工遵守契约,进而改善组织绩效。 (二)自然主义—结构主义视角 持自然主义—结构主义哲学立场的管理者倾向于典型层级制的组织结构,他们尤为关注投入和正确的工作流程,把组织看作是一台机器,其特点是:高复杂性、高正规化、高集权化。管理者倾向于确保他们所管理的组织都有一个集权化的技术结构、标准的工作流程、特殊的工作任务,指令与纪律及指导与控制相统一。这类组织往往会构建自上而下的员工等级链,并坚持强调等级服从原则和组织忠诚。其决策制定过程是,首先假定决策是组织制度的产物,然后管理者运用各种分析方法来制定满意的决策。 对于具有自然主义—结构主义倾向的管理者而言,正确的管理行为是为过程而管理,强调员工服从。因此,管理者希望组织政策和策略能在员工决策权最小的条件下得到执行。管理过程受到规章制度的严格控制,而规章制度则具体规定某项任务由谁、何时及怎样来完成(Feldman和Khademian,200 )。管理活动的假设前提是:人类行为可根据理性思维来预测,而理性思维受到层级制所产生的价值观和信仰的制约;组织忠诚可以修正管理过程和管理人员的行为。 具有自然主义—结构主义倾向的管理者信奉麦格雷戈关于人性假说的Ｘ理论。按照赫茨伯格的双因素理论,管理者认为,员工对工作的不满是由工作环境、地位和保障等保健因素引起的。员工必须遵守规章制度,这导致他们对工作程序公平特别敏感。管理者相信,只要组织能够满足员工的物质和心理需要,员工就会受到最大限度的激励。管理者所关注的是员工的生理需要、安全需要、社会需要和尊重需要。管理者潜在的激励假定是:员工有一组物质和心理需要,这些需要是可识别的,并能通过工作来得到满足。管理者希望员工对工作的不满是由组织政策和管理、监督、工作环境和人际关系等因素引起的。管理者与员工的心理契约基于以下假设:管理者可以行使法定权力、专家权力和知识权力,员工精于计算,会对组织的权力与义务提出要求,并且认为作为对组织的贡献的回报,他们的需要应该得到满足。 具有自然主义—结构主义倾向的管理者其领导风格属于赫塞和布兰查德所说的推销型,其特点是高关系、高任务的行为模式。按照布莱克和莫顿的管理方格理论,这种领导风格是9.9类作风,即团队型管理。根据坦南鲍姆和施密特的领导连续统一体理论,在这种领导风格下,管理人员制定并宣布决策,领导的焦点主要是解释决策,提供决策的机会,追踪绩效,进而确保对组织的领导控制。 具有自然主义—结构主义倾向的管理者往往采用下列管理方法:运用命令与控制等级链,根据组织设定的目标来规范员工的行为。管理者会塑造这样一种组织文化:强调员工个人所扮演的角色,一旦组织的规章制度通过法定程序确定下来,员工就必须遵守,不允许有太多的质问。这类似于俱乐部型文化,即强有力的领导者拥有并行使权力。如果满足需要的激励因素所起的影响较弱,合适的控制机制将是外部控制。这种外部控制既包括与投入(关于招聘、选拔和试用)、过程(关于技术方法和程序)和产出(关于绩效制定和标准)有关的非个人正式规则,也包括通过直接监管形成的非正式的共同价值观。 具有自然主义—结构主义倾向的管理者所面临的管理风险就是失去对员工的控制或信任。这是因为,管理者既不能理解那些无法运用自然主义的方法来分析和解释的管理问题的性质和产生原因,也不能理解为什么他们所提出的结构主义本体论解决方法不能保证员工服从,有些员工似乎不受组织结构规则的约束。由于缺乏对员工的控制和信任,管理者无法就具体组织失败问题分别责罚每一个没有服从组织规章制度的员工。当组织绩效较差时,管理者的第一反应是,向上级表达忠诚,希望最终能找到解决方法。然后,他们会责备那些不守规则的员工。管理者的正式解决方法是:加强层级控制,辅以道德观念教育,强调员工的义务和责任感。 (三)解释论—结构主义视角 持有解释论—结构主义哲学立场的管理者倾向于任务导向型组织,他们主要关注流程、目标和最后结果。他们把组织视为有机体,其特点是:低复杂性、低正规化、低集权化,并授权让员工自己设计工作和承担完成绩效的责任。这类组织采取开放型的决策制订过程,组织通过诸如对有争议的价值观和准则的讨论来形成一致意见,进行理性决策。 对于具有解释论—结构主义倾向的管理者而言,正确的管理行为是为内涵而管理,强调对员工能力 培养。因此,为了实现组织目标,管理者鼓励员工与公共部门及其他相关组织的成员一起工作,虽然他们之间可能并没有多少直接的影响。在这种组织中,员工参与被视为分权化的产物,管理者通过加强员工参与,强调授权、团队协作和持续的绩效改进来实现组织目标,员工参与管理的过程就是实现管理控制的过程(Feldman和Khademian,2000)。管理活动的假设前提是:人类行为可根据群体共有的行为准则来预测。因此,员工被假定为天生就具有合作意识,愿意并能够相互理解,这种理解成为推理的基础。 具有解释论—结构主义倾向的管理者同意麦格雷戈关于人性假说的Ｙ理论:即员工视工作如休息和娱乐一般自然,能够主动承担责任,在解决组织问题时具有创造性,实行自我控制。按照赫茨伯格的双因素理论,这类管理者会认为,员工对工作的不满是由工作环境、地位和保障等保健因素引起的。员工的分权意识使他们对报酬公平特别敏感,这种公平既包括分配公平,更包括程序公平。管理者相信,通过设定目标让员工产生忠诚,他们就会受到最大限度的激励。管理者潜在的激励假设是,个人目标与组织目标具有一致性,员工愿意分担组织目标设定的责任,组织能够满足员工的需要。在员工的所有需要中,最重要的是社会需要、尊重需要和自我实现需要。管理者与员工的心理契约基于以下假设:管理者可以行使个人权力、感召力和标准权力,员工具有合作精神,他们注意识别组织目标,并创造性地实现组织目标,以获得公平的报酬,作为对自己工作的回报。因此,在组织目标的选择方面,员工享有更多的发言权;在实现目标的战略选择方面,员工享有更多的判断决策权。 具有解释论—结构主义倾向的管理者其领导风格属于赫塞和布兰查德所说的参与型,其特点是高关系、低任务的行为模式。按照布莱克和莫顿的管理方格理论,这种领导风格是1.9类作风,即乡村俱乐部型管理。根据坦南鲍姆和施密特的领导连续统一体理论,在这种领导风格下,管理人员规定一定的范围由一般员工决策,领导的焦点是交流思想,便于群体决策,并向员工授权。 具有解释论—结构主义倾向的管理者往往采用这样的管理方法:组织设定员工普遍赞同的较高的绩效预期来激发员工的工作热情,形成一种价值驱动型绩效观念。管理者对员工进行授权,努力促使他们进行行为变革,使他们成为风险承担者和革新者。管理者会塑造这样一种组织文化:组织以员工为中心,组织的存在是为了帮助员工实现其个人目标。彼得斯和沃特曼(1982)认为,走动管理(management by wander)可实现价值驱动型绩效观念。因此,对于这种管理者来说,合适的控制机制是相互控制,由员工群体来贯彻有关投入(员工招募标准)、过程(工作方法)、产出(绩效标准)和价值观(道德标准)的行为标准。 具有解释论—结构主义倾向的管理者面临的管理风险是:忙于参与过程的员工既不能对组织问题的性质和本原达成一致的看法(原因是这些组织问题无法运用解释论的方法来分析和解释),也不能就他们所提出的结构主义本体论解决方法无法保证行为自由的员工服从组织规则的原因形成一致的意见。在缺乏开放、和谐、可信赖的决策过程时,管理者就无法在员工参与的过程中分别责罚每一个缺乏合作精神的员工。在组织绩效比较糟糕时,管理者的第一反应是,大发脾气,责备那些对参与管理和决策不忠诚的员工。管理者的正式解决方法是:要求这些员工离开组织,授权不同员工领导参与过程。管理者会着手制订既能改善糟糕的组织绩效又能唤起员工参与意识的 略。 (四)解释—代理论视角 持有解释—代理论哲学立场的管理者倾向于机械性的层级制组织结构,其特点是:高复杂性、高正规化、高集权化。管理者主要关注投入和过程,对控制情有独钟,把组织视为控制工具。组织过程是低合作性、规则限制性。管理者的目的是确保对组织目标的模糊理解。管理者不处理组织冲突,回避组织的各种矛盾。组织的解决方法注定是目光短浅、过于简单,因为管理者认为决策制订过程受控于不可知的力量。同时,由于人类认识的局限性,政策只是闭门造车式决策过程的结果。 对于具有解释—代理论倾向的管理者而言,正确的管理行为是为生存而管理,把善辩作为推理的基础(Weick,1995)。因此,管理者热衷于灵机一动式的非理性战略推理。管理者的行为假设是:组织能做的事情只能通过试错法来确定。这意味着,组织目标只能在实现过程中摸索出来,只有通过试错法来进行学习,技术总是不明确的。因为参与管理的人员是不固定的,由谁负责哪些事情总是变化不定的。这就是March(1994)所说的组织无政府状态。管理者的潜在假设是:人类行为是不可预测的,因为个人行为由其对社会本体的主观感受来限定,而社会本体才是个人认为真实的东西。 具有解释—代理论倾向的管理者赞成麦格雷戈关于人性假说的Ｘ理论。按照赫茨伯格的双因素理论,这种管理者认为,员工对工作的不满是由组织政策、监督、工作条件、工资、地位和保障等保健因素引起的。员工的玩世不恭与相互之间的不信任使他们对报酬公平特别敏感,这种公平既包括分配公平,也包括程序公平。这种管理者认为,员工由于害怕受罚而服从管理,因为惩罚会削弱他们满足生理需要和安全需要的能力。管理者潜在的激励假定是,员工必须十分害怕受到惩罚,管理者有权惩罚员工,以确保他们服从管理。管理者与员工的心理契约基于以下假设:管理者可以行使强制权力和威胁权力,员工必须明确服从组织的规章制度,以免受罚。 具有解释—代理论倾向的管理者其领导风格属于赫塞和布兰查德所说的指示型,其特点是低关系、高任务的行为模式。按照布莱克和莫顿的管理方格理论,这种领导风格是9.1类作风,即任务型管理。根据坦南鲍姆和施密特的领导连续统一体理论,在这种领导风格下,管理人员制定并宣布决策,领导的焦点是提供详细的工作指令,亲自监督工作绩效。管理者会塑造这样的组织文化:强调权力,加强上级对下级的权威,支持俱乐部型文化,不希望但允许强力型的领导者行使权力。 具有解释—代理论倾向的管理者倾向于采用以下管理方法:运用层级式的命令—控制链来迫使员工因害怕受威胁和惩罚而服从组织管理。组织采用外部控制方式,尤以随机的直接监督方式为主。 具有解释—代理论倾向的管理者面临的主要管理风险是:管理者毫不理会促进和保护组织利益的革新方法。当管理者面临的处境是他们有可能更好地处理问题以提高组织绩效时,管理者的第一反应是,否认存在这种可能性。然后,他们会怨天尤人,责备员工没有说明和处理问题,缺乏忠诚。管理者的正式解决方法是:对提高组织绩效的办法不理不睬,坚决抵制任何有吸引力的管理创新,而这只会使管理变得更糟。 三、对管理实践的建议 对组织世界的哲学分析要求管理者能够识别他们自己及其他人的认识论和本体论倾向,以理解和接受这些哲学倾 对他们的管理绩效和组织绩效的影响。正确的管理实践应该是: 1.管理者可以识别其认知框架的局限性,意识到正确的管理实践实质上是一个有争议的概念,可以通过建设性的讨论来加以明确。因此,他们将通过与那些持有不同哲学倾向的人打交道来弄清楚在特定的管理环境下该如何工作。他们认为组织中的建设性讨论是正常的,即使这种讨论有可能形成组织冲突。同时,他们也认为这种讨论是必要的,以便为持有不同哲学倾向的管理者和员工创造解决组织问题的机会。 2.管理者不会在认识论和本体论上表现出傲慢态度,断言自己能够理解甚至处理所有的组织问题。他们对每一个有关组织问题的发生原因、结果和解决方法的经验主义观点持怀疑态度,通过加强与持有不同哲学倾向的人的思想交流来深化对问题的理解。 3.管理者知道如何理解和评价由于认识论和本体论倾向的差异而形成的不同观点的含义。他们直面令人不快的组织事实和问题,连续一贯地用自己的思维来审视不同的认识论和本体论主张。他们明白,建设性的讨论所能获得的最好结果是可实现的管理和组织预期、可执行的组织战略和能容忍的组织冲突。管理者需要不断通过行动和积累经验来学习该做什么,如何做好。 四、结 论 由认识论和本体论组合的不同视角为我们提供了认识世界的不同观点。因此,管理者对作为管理思想和行为基础的推理形式及在特定的环境中人们会如何行动有着彼此不同的看法。然而,每一类管理者都有其基本弱点,因为其潜在的认识论和本体论假设存在根本的缺陷。管理者应该面对并综合正确的管理行为建议,做到:(1)承认其认知框架所存在的局限性,避免在认识论和本体论方面盲目自大;(2)识别与自己的认知框架不同的人,并与他们交流;(3)对所有的认识主张持怀疑态度,即使这些主张来自组织中的主导群体;(4)认真审视不同的认识论和本体论观点,决不回避或断然否定。 |
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