|
您现在的位置： 新语文 >> 企业管理 >> 综合治理 >> 管理感悟 >> 正文 |
|
|||||
| 后现代管理:主体回归的创新哲学 | |||||
|
作者：尹卫东 人气：294 全球最全的财富中文资源平台 |
|||||
|
[摘 要] 知识经济时代的管理观是关注人的主体能动性发挥的创新哲学,这是其与古典管理理论、新古典管理理论和现代管理理论三个阶段管理观的根本区别,也是后现代管理时代降临的重要标志。以知识为中心的管理论、谋求主动和适应的组织论以及现实化的人本管理,不仅反映着知识管理的三大本质要求,而且也预示着知识经济时代管理实践的变革方向。 [关键词] 后现代;主体回归;创新哲学 人们在探讨90 年代美日经济盛衰倒置时,越来越多的学者把美国胜出归因于知识经济的崛起,更深层结论则是美国文化的胜利。美国文化传统由来已久对创新的推崇,在新时代为经济增长注入了魔力。90 年代浮出水面的知识管理理论虽然还处在形成之中,但管理重心竭力趋向对创新能力的重视和培育已昭然若揭。创新哲学成为后现代管理深沉的底蕴和本质要求。 一、以知识为中心的管理论 进入知识经济以来,创新成为主宰企业“生存还是死亡”命运的“上帝之手”。在一个“不确定”是唯一可确定因素的经济环境中,不创新就衰亡,慢创新必落后,无数企业的潮起潮落、生死兴衰,一再演绎着这个带有规律性的现象。然而,创新决不是一句空洞的口号,一个抽象的理念,它本质上是一种能力,而这种能力又以知识作为滋养自己的泉源活水,它取决于一个企业对知识的积累、开发、共享和利用,即知识的管理水平。 由于知识运用于知识创造了令人惊异的经济奇迹,反过来又推动着人们对知识的进一步研究。经济合作与发展组织1996 年年度报告中关于知识的整编归类,概括了人们近年来对知识的研究成果。该报告把知识划分为四种形态:第一,知道是什么的知识(know - what) ,是指有关事实方面的知识;第二,知道为什么的知识( know - why),是指自然原理和规律方面的知识,即对某些事物、事件的发生、发展和变化的原因和规律的认识;第三,知道怎么做的知识(know - how) ,是指对某些事物的技能和能力,指能够转化为人的实际行动,以便实施某项计划和制作某个产品的方法、技能和诀窍等等的知识;第四,知道是谁的知识(know - who) ,涉及谁知道和谁知道如何做某些事的信息。它包含了特定社会关系的形成,尤其是接触有关专家并有效地利用他们的知识。[1 ] 该报告将前两类知识称为“可编撰的知识”,主要是指能够以语言和图形的形式进行系统化处理的传统知识和现代知识,并认为可以通过读书、听讲和查看数据库而获得。后两类知识则归结为不可编撰的知识,主要是指在生活实践中摸索积累起来、难以用语言加以清晰表达的知识。这种知识属于“无言之知”。后两类知识的获得主要靠实践,有时也通过特殊的教育环境来学习。它们是在社会深埋着的知识,不易从正式渠道转移这些知识。由此可以看出,知识经济中的知识概念并不等同于指示或描述事物及其关系的陈述的全部,进而也就意味着知识经济所理解的知识不仅表现为语言,还表现为能力。 就两类知识而言,由于显性知识可以通过各种媒体和市场交易取得,也相对易于模仿,虽然重要却还不是知识管理的重点和难点。而隐性知识由于其不可模仿性、不可交易性以及飘忽不定、难以把握等特点,特别是直接对企业创新能力起孵化作用,理应成为,事实上也确实成为企业管理的重心所在。知识管理理论主要就是关于知识的生产、共享、测度和应用的理论 知识生产是知识管理的中心环节,如何使企业的知识源源不断地生产出来,这方面,目前至少有文化论、沟通论和竞争论等多个视角的研究。 文化论者认为,创新的企业首先应倡导标新立异、不拘一格的企业文化。特别提倡没有“知识的劳动分工”之类理念,强调在知识创新型企业里,并没有一个专门的部门或专家小组单独承担创造新知识的责任,创造知识是每一个人的职责,高层管理者、中层管理者和一线员工都有责任创造新知识。体现在管理方式中更是花样繁多、层出不穷。以往那种“我叫你干什么你就得干什么”控制命令的方式,很大程度上转变为“你需要什么我能提供什么”之类的协商服务方式。比如,知识型企业大都没有计算工时的时钟,没有对病假的限制,没有管理者的特权,也没有创造知识的专门人员。[2 ] (p. 19) 沟通论者则认为,发散性讨论、深度交流对创造性思维起到强有力的刺激作用。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇指出,森严的部门界限,阻碍了信息的流动,把个人和小组彼此孤立起来,会导致偏见的产生。为此,他强调跨越企业界限,推行将企业与客户及供应商联系起来的讨论会、集会或项目小组,以推动企业内思想的及时交流。他把这个方法命名为“无界限”。由于韦尔奇巨大的管理成功实践, “无界限”战略的实施,被誉为通用公司“90 年代战略转折点”,“无界限”这个概念也在企业管理理论中风靡一时。 无独有偶,美国两位女学者多萝西·罗纳德和苏珊·斯特劳斯,则从学理上深化了交流沟通和思维创新的关系。在《充分发挥公司的智力》一文中,她们对于如何激发和捕捉蛰伏在企业中的创造力,从认知心理学角度提出了许多有价值的观点。她们认为,不同人们的思维方式是不一样的,分析或直觉的、概念或经验的、社会的或独立的、逻辑的或利益的,管理者的职责就是鼓励各种思维方法和观点,兼容并包,相互尊重。管理者要了解自己的思维方式,警惕自己的偏好和价值取向影响组织内创造力思维的爆发,当然也要防止组织内的认知分歧导致个人的冲突,即非创造性碰撞。她们形象指出管理者职责是要“创造用整个大脑思维的团队,而不是偏重于左脑或右脑的人一统天下”。[ 3 ] (p. 98 - 100) 竞争论者的代表人物是知识创新专家,日本著名学者野中郁次郎在《知识创新型企业》一文中,从竞争的角度,对企业创造知识提出了许多建设性的构想。他认为企业中的知识分为隐性知识和显性知识两种。知识管理的一个很重要的目标就是把隐性知识显性化。也就是让知识管理不止于对客观信息进行简单的“加工处理”,而要发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。他把企业中的知识创新划分为四种基本模式: (1) 隐性到隐性,工场作坊阶段的拜师学艺,大都是这种类型,主要是观察、模仿和练习,这种方式学来的技能有相当大的局限性,因为不管是师傅还是徒弟都没有掌握技能背后的系统化的原理。他们所领会的知识从来都不能清楚地表述出来,因此很难被组织更有效地共享和利用。(2) 从显性到显性,主要是指对企业内信息知识的综合,虽然这种形式是必须的,甚至可以说是一种新知识,但这种“综合”并没有真正扩展公司已有的知识储备。(3) 从隐性到显性,即企业中的员工能把学习来的技能、诀窍和以往的经验综合并加以创造性的运用,开发出新的知识。这是知识创新最主要的途径。(4)从显性到隐性,这个过程主要是指随着新的显性知识在整个企业内得到共享,其他员工开始将其内化,用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。野中郁次郎认为,在企业的知识创新中, 述四种模式都存在,而且发生着动态的相互作用,他用“知识螺旋”形象地比喻这个知识生产的过程。 对如何推动企业的知识创新,他也提出了一系列办法。最著名的是“组织重叠”的做法,就是说,公司根据“内部竞争原则”,组织产品开发小组,一个项目被分为多个相互竞争的次小组,它们采用不同的方法完成同一个项目,然后就各种方式的优缺点进行辩论。这种方法鼓励人们从不同的角度研究项目,并在项目组长的指导下,最终得出一个大家一致赞成的最佳方案。看上去重叠对资源是一种浪费,事实上当人们共同承担责任,信息最终会迅速增长,企业创造和实现新概念的能力也大大提高。实现重叠的另一种途径是战略性轮换,主要是在不同技术领域之间,以及像研发和营销等不同部门之间进行轮换。他认为这有助于员工从多个角度理解企业的业务,使企业内的知识更容易传播, 更容易付诸实践, 值得积极尝试。[3 ] (p. 18 - 39) 组织内知识的有效共享和运用是知识管理的另一个重点,核心是建立知识库系统。因为显性知识的分享,加强硬件的基础建设是前提。企业从外部(包括消费者、批发商、零售商、政府机构等组织) 获取有用的信息和知识,经过加工处理,在企业内部传播和交流,作为企业知识库的组成部分,被用来发展新技术,开发新产品。当然,这一新的信息技术只是知识交流的管道和贮存系统,该系统并不创造知识。 分享知识虽然并不直接创造知识,却是知识创造的前提,知识分享的难点在于隐性知识的分享。美国文件网络公司的乔丹·利比特说:“从许多方面来说,在公司内部实现知识共享同与竞争对手共享知识的难度一样大。”[2 ] (p. 41) 达到知识共享首先要解决知识传递的问题。托马斯·H·达尔波特和劳伦斯·普鲁萨克在《营运知识——工商企业的知识管理》中,对把约束知识传递的因素称为“磨擦”,他认为共有七种磨擦因素:“缺乏信任;不同的文化、词汇和基准框架建立;缺乏时间和集会地点,人员交流困难;地位与奖励归于知识拥有者;受教人缺乏接收能力;认为知识是某一群体的特权,是非我所有的东西;不容许有差错”,与此同时,他还提出了相应的解决办法, “通过面对面的交流建立关系和信任;通过教育、讨论、出版物、合作和工作轮换来建立共同的基础;根据分享情况评估工作表现、给予奖励;培养员工的灵活性,提供学习时间,培养接受新观念的能力;鼓励非等级知识观念,观念的质量比其拥有者的地位更重要;接受并奖励创造性的错误与合作,不知者不为过”。[4 ] (p. 555) 由于著者有长期知识企业工作的经验,这些观点很有见地。 上述关于知识的创新、生产、共享和运用主要是在技术层面上展开探讨的,但为了保证这些管理技术有效实施,知识型企业的组织架构事实上也在不断发生适应性变化。 二、谋求主动和适应的组织论 20 世纪现代企业的组织结构,基本上是一个以等级为基础、以命令控制为特征的金字塔结构,横向分工始终处在以直线组织为支柱、纵向分工为基调的框架内。贯穿专业化、标准化和统一命令等原则的直线型组织,以其契合现代大工业内在规律而大大提高了组织的效率。有学者指出,自从在企业中实施科学管理以后,生产力开始以每年3.5 % - 4%的速率上升,这意味着每18 年左右增加一倍。自从泰罗开始,生产力在所有先进国家增长了近50 倍。在这前所未有的扩展上,发达国家的生活标准和生产质量 得到了提高。[5 ] (p. 53) 然而,直线型组织最大优势只在于有效地组织生产,高效率地生产产品而不是快速地创新产品。创新更需要的是敏锐、灵活、变通的氛围和冒险求变的精神,是组织结构的弹性和动态性,而这恰恰是直线型组织所欠缺的。吉福特等以知识经济为背景,对“为什么直线型组织结构形式不灵了”这个问题作了深刻的剖析。他们认为,以往企业里大量熟练的工人正在被越来越多的拥有专业技术的知识工作者所替代,知识经济时代,适合于直线型组织结构管理的简单重复性工作正在急剧减少,机器可以完成更多的机械性工作,而剩下的工作更需要创造性和灵活性;直线型组织的结构规则更多强调的是对上司的严格服从和忠诚,而不崇尚独辟蹊径的创新,这严重扼杀了自由思考和大胆创新;还有直线型组织对合作与沟通,对复杂问题的处理以及对环境的快速反应都力不从心。结论就是“昔日直线型组织结构带来巨大成功的东西今日却成为局限”。[ 6 ] (p. 84) 德鲁克更进一步,早在1988 年发表的《新型组织的出现》一文中,就对未来企业提出了更具体的设想:“20 年后的典型大企业,其管理层级将不及今天的一半,管理人员也不及今天的1/ 3 。在组织结构、管理对象和控制范围上,这些企业将和50 年代以后崛起的、今天仍被教科书奉为经典的大制造业公司没有丝毫相似之处,而更可能接近于那些被现在的经理人员和管理学家所忽视的组织。在我的脑海里,未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础,由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息,自主决策、自我管理,其组织类型更象是医院或交响乐队”。[ 3 ] (p. 1 - 17) 与这些有见识的声音遥相呼应的是近十年来企业的生动实践。在企业并购、流程再造等内外因素交织推动下,组织变革成为令人注目的动向,最明显的是纵向结构,特别是中层公司官僚正在被剔除,美国公司在90 年代的头两年中已经迅速地将其中间管理阶层至少削减了三分之一,速度显然比前几年的预计要快。美、日、欧各国大企业的“非纵”、“缩小总部”和“调整组织格局”的改革动向表明:90 年代以来美国及其他西方公司的组织结构正在从“金字塔型”向“网络型”方向转变,传统垂直型(金字塔型) 企业正在让位于网络型企业。 如此众多的企业,其组织结构发生如此深刻的变化,自然有其深层的逻辑依据。对此,德鲁克早有精辟之论,他认为“导致这种变化的原因有很多,其中一个是人口统计学意义上的,即雇员队伍的重心从体力员工和文案员工迅速转向知识型员工。知识型员工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基础,这种模式从100 多年前军队的管理衍生而来。导致这种变化的另一个原因是经济方面的,即大企业需要敢冒风险、不断创新。不过,在众多的原因当中, 最根本的还是信息技术。[3 ] (p. 1 - 17) 知识经济条件下的组织设计,在西方管理学界是一个热门课题,已有许多学者作了出色的研究。如约翰·马修斯围绕提高组织学习能力而进行的组织设计,查尔斯·M·萨维奇在《第五代管理》中对虚组织结构的构想,以及保罗·S·麦耶斯等人围绕知识管理而提出的组织创新的观点,都加深了我们对未来组织的理解,也使未来组织的框架逐步浮出水面。 越来越多的学者提出预见,为了增强组织获取、积累、分享和创造知识的战略能力,新型组织机构将是网络——层次性组织结构。就层次性而言,新型企业的组织结构分为经营管理层、 目小组层和知识库层三个层面。中间的一层是经营管理层,它制定企业发展战略,执行企业的日常管理工作;最上面的一层是项目小组层,主要是多个项目小组从事知识创造的活动,如新产品开发、新工艺流程设计等等。最底层是知识库层,将上面两个层次中创造的知识,进行分类和整理。就网络性而言,组织通过利用信息技术,把三个层面形成一个有机整体网络,再借助信息网络,把项目小组生产的知识,存储到知识库中,并在组织内部迅速扩散和传播,达到知识共享的目的。组织知识创新的过程,可以看成是知识在这三个层次转变的过程。正是组织成员在不同的层次中灵活、快速地转换角色的能力,形成了知识动态、循环的过程,最终决定了组织知识创新的能力。 然而,网络状组织不会自动发生作用,它的建构是有条件的。德鲁克在以交响乐队比喻未来组织时曾触及此问题。“以信息为基础的组织要求有这样一种领导,他尊重绩效,但是要求职工有自律性和从基层监工直到高层领导的对上的责任感”。[ 7 ] (p. 333 - 334) 这实质上已触摸到组织文化的问题。对这个问题作了出色解答的,则是美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授。 如果说,德鲁克为知识经济时代的组织提供了结构设计,那么彼得·圣吉的学习型组织则提供了组织文化的导引。在《第五项修炼———学习型组织的艺术与实践》中,他对学习型组织作了通俗的解释,把学习型组织解释为这样一种组织:“在这里,人们不断地扩张自己的能力,去创造他们所真正期望的结果;在这里,人们可以释放出他们郁结已久的激情;在这里,人们可以不断学会如何在一起学习”。[8 ] (p. 10) 为了取得上述结果,圣吉建议进行系统思维、自我超越、改善心智模式、建立共同远景和团队学习等五大修炼。知识经济时代,越来越多的企业以自身的成功实践表明:不少企业得益于身体力行“五项修炼”,从而打通了网络状组织的“经络”,特别是对组织形成一批高素质团体起了极大作用,而这种高素质的团体,又为学习型组织“地方为主”的管理创造了中观基础。网络化是组织具有适应力的体制条件,而组织内在的创造力主要还靠学习,只要有效地建立起学习型组织,适应能力才能提高。 三、渐趋现实化的人本管理 以人为本是许多有识管理学者信奉的大道,一代代有为企业家追求的极境。早在科学管理时代,就有大量人事管理的记载,只不过人是为完成“事”而存在的,对人的关注与对机器的关注并无二致。行为科学是人性不满屈从机器附庸地位的一次反抗,是人呼唤主体性的自觉。对职工社会和心理需求的多方面探究,不仅拓展了人们对企业中人性的认识,也在实践中一定程度地改善了职工的境遇。但是,只有知识经济,才最终有可能使以人为本真正从抽象的口号和理念走向具体的制度安排;从小规模零星尝试演化为普遍的管理实践。因为只有知识经济才能为人本管理奠定必不可少的现实基础。 首先,知识在经济增长中的压倒性作用凸现了人力资源的空前重要性。对知识的强调和人才的重视,当然不是始于知识经济,但是,进入工业化晚期,特别是知识经济出现以后,知识才成为经济增长的主导因素,截负知识的人力资源由此获得推动经济增长“第一生产力”的地位。“人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多。”[9 ] (p. 40) 其次,人力资本自身的特殊性,要求管理方式发生“革命性”变革。管理好人力资源的前提是把握好人力资源的特 性。人力资本有依附性,是“活”的资本,虽然人力资本的投资者可以是包括社会、企业和其他团体、个人等,但每个人力资本承载者都是其体内人力资本的“天然”投资者,无论由谁进行投资,都至少需要人力资本承载者本人付出一定的体力、精力和时间,或者放弃某些收入和机会。由于人力资本这种特殊性,使其与人力资本其他所有者之间必然存在着矛盾,由此带来人力资源开发、利用、配制、流动以及保障等方面的一系列新问题,从而要求着管理制度的创新和管理制度的变革。同时, “人力资本是存在于人身上的技能和生产知识的存量”,[10 ] (p. 222) 它具有增值性,也就是讲,某一特定时段,依附于特定个人的人力资本,其智力、体力和技能不是一成不变的,可以通过接受教育和职业培训而与时俱进。 此外,人力资本的动态性也很明显,作为血肉之躯的人,包括其创造力在内的智能的稳定性,在很大程度上不仅受到人力资本承载者个人的意志、情绪与行为的影响,更受到诸多外部环境变量的影响。 正是人力资源的这三重特殊性及其对管理的特殊规定性的要求,以人为本的管理方式终于在西方企业界由星星之火渐成燎原之势。 首先,关于人力资源的激励理论发生了深刻变化。相对传统西方企业中流行的单一绩效报酬制度,当代西方企业报酬制度的建设有了很大的发展,表现为报酬类型的丰富化、报酬制度的多样化、报酬更加注重群体的激励和长期激励等特点。西方一些学者提出,在指导思想上对拥有核心知识的职工必须区别对待,给予特殊待遇;应根据个人对企业的增值能力来付薪而不是工作责任大小;应让雇员享有更多的财富分配等。[1 ] (p. 194 - 201)其中,期权激励理论最有影响。该理论主张,要从以资本为中心,资本雇佣劳动,股东占有企业的传统模式,逐渐转变为以知识为中心,知识统帅资本,股东和职工共同拥有企业的模式。这样,通过人力资本作为一种投入获取企业的股权,使知识劳动者成为企业的所有者。知识所有者与资本拥有者共同拥有企业。恰如舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出:“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间,而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果,它们和其他人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”[ 11 ] (p. 23 - 24) 人力资源成为人力资本的现实,颠覆了“谁出资谁拥有产权”这个产权制度上的重要法则。因为人力资本既然是一种资本,那么资本的经济收益就不应只是工资,资本的报酬应该是产权的收益。因此,既然承认人力资本是一种资本就应当承认它应拥有产权。目前,国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量,已经达到了企业总产权数量的38 %左右。这标志着主客体对立这一管理学最大的难题正在解决之中。[12 ] (p. 43 - 48) 其次,关于人力资源开发的理论有了深化。针对传统企业管理中的应用型培训,即组织只是对员工的技能进行培训,重在授予企业所需的一技之长。现代人力资源管理理论反对这种做法,提出了许多体现知识经济要求的新观点,如生涯管理、“工作生活质量运动”和人力资源战略等理论,其中以生涯管理尤有影响。该理论认为,只注重眼前的短期培训,不利于建立员工与企业命运共同体的感觉,企业要着眼长远,通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式,帮助员工规划好未来,不仅适应当前的工作,而且为未来的变革作好充分的准备。把工作活动与人 幸福结合起来,使员工感到自己工作和生活意义的重大,感到现实的工作与自己的职业理想有着紧密的联系,进而提高员工的工作满意感和价值感。目前,生涯设计在西方企业界风靡一时,为许多战略思维超前的公司所采用。总之,无论是管理理论还是管理实践,都不再把人本管理工作作为一句口号,而是一个实实在在的行动。 参考文献： [ 1 ] 经济合作与发展组织1996 年年度报告[A].陈胜昌.知识经济专家谈[C]1 北京:经济科学出版社,1998.192 - 194. [ 2 ] 孙涛. 知识管理[M].北京:中华工商联合出版社,1999. [ 3 ]德鲁克,等.知识管理[M]1 北京:中国人民大学出版社,1998. [ 4 ]封新建,肖云.世界管理学名著速读手册[ Z].北京:企业管理出版社,2001. [ 5 ]达尔·尼夫.知识经济[M].广州:珠海出版社,1998. [ 6 ]保罗·S·麦耶斯.知识管理与组织设计[M].广州:珠海出版社,1998. [ 7 ]杜拉克.管理思想全书[M].北京:九州出版社,2001. [ 8 ]彼德·圣吉.第五项修炼[M]上海:三联书店,1998. [ 9 ]舒尔茨.人力资本投资[M].上海:商务印书馆,1990. [10 ]兰邦华.人本管理:以人为本的管理艺术[M]. 广州:广东经济出版社,2000. [11 ]尹继东.走向知识经济时代的管理变革趋势[J ].当代财经,1998 ,(11) :23 - 24. [12 ]魏杰.人力资本的激励与约束机制问题[J ].新华文摘,2002 , (1) :43 - 48. |
|||||
| 财富论今——新的理念 心的飞越 | |||||
| | 设为首页 | 劳动创造一切，财富造就神话 | |
| 财富论今－http://cf.xinyuwen.com 苏ICP备05013302号 | |
