一桩桩现实的危机事件一度使得这些跨国公司陷入被动的状态，而这些跨国公司在对待公关危机的态度和处理事情的方法又使得危机似有愈陷愈深的境况。综观这些危机的发生，不管是“富士走私”丑闻、还是麦当劳“消毒水”事件都首先由媒体引爆，而跨国公司面对这些危机的时候要么高高在上，“你能把我怎么样”般盛气凌人；要么态度低调，以“无可奉告”敷衍了事，企图蒙混过关；要么被动接受，甚至内部还会出现“倒戈”或者“不同的声音”传递给媒体。结果媒体越是得不到正面答复越是感觉神秘，越要刨根问底追根求源，结果危机越搞越大，声音一面倒，甚至引发政府出面协调，最终使得跨国公司付出惨痛代价。而所有的问题无不反映了跨国公司在中国市场上对公众知情权的蔑视，更反映了它们在公关危机处理上的僵化。

跨国企业近年来尤其今年以来公关危机之所以在中国此起彼伏，除了惯有的在中国公关危机管理中的僵化与迟钝，对中国消费者轻视和淡漠外，归纳起来大概有这样几个原因：

首先是中国公众和舆论界的自我保护意识、知情权和话语权的增强。在中国入世前后，中国的消费者甚至新闻界有一个疑问在心底，就是我们能不能适应世界经济一体化的需求？我们该如何利用入世的机会向这些跨国公司学习和提高自身？该如何为它们营造一个宽松的市场环境以体现中国人的大度与宽容？整体而言，中国公众和媒体是这样想的也是这样做的。然而，经过一年多的“零距离”接触之后，我们突然发现跨国公司们在经营和管理上的有些做法与我们想象的不一样，甚至到了让我们不能容忍和理解的时候，我们不再沉默和忍耐，我们要行使市场经济平等的主体所应该享有的知情权和话语权，要自觉地保护自己的权益。于是，跨国公司危机接踪爆发。

其次则是公司高层对中国文化缺乏深入系统的了解，在特定事情上的认识与公众的理解存在着较大差异，故而导致了在公关层面上被认为是不负责任甚至被认为是歧视中国消费者。例如今年的麦当劳的涨价事件，涨价在成熟市场经济状况下是一种非常的正常行为，但是由于中国本土文化及市场的差异性，加之麦当劳没有提前与公众做必要的沟通，导致了中国媒体和公众对麦当劳涨价的“误解”，甚至认为麦当劳是在“趁火打劫”，从而导致了麦当劳在中国市场的舆论危机。
第三则因为跨国公司公关职能部门的人员经验不足，危机意识淡薄，没有把握最好的危机公关的时机。很多跨国公司策略层面的负责人多由外籍人士担任，而他们由于语言、经济和文化的差异使得对危机的敏感度不够高，而本土雇员虽然各自具备各自的专长，但却缺乏危机处理的经验。例如刚刚发生几轮人事更迭的某著名跨国家电公司中国公司在某地召开较重要的牵扯企业战略调整和品牌发展方向的新闻发布会时没有邀请一家全国级主流媒体，反而把当地的媒体悉数邀请到场。据了解，负责该公司公关工作的是一位外籍人士。而事实上，一些企业所出现危机的源头往往就是这些主流媒体。这种对中国目前国情把握不准，人才又不能很好的本土话的情况下，危机实际上早已经潜伏。因此，很多有经验的跨国公司都会聘用专业的公关公司提供公关咨询和服务。在实际的工作中，很多一流的企业都有一套完整的危机预警和紧急处理方案，危机公关的工夫主要是下在防范上。一旦危机爆发，作为当事一方，跨国公司的任何辩解都会显得苍白无力，被媒体的炒作淹没。专业公关公司往往会建议它们联合有权威的第三方独立的机构发布新闻，以正视听。

归跟到底一句话，“融入中国”，融入到中国的媒体、公众和政府之中，跨国公司的在中国的适应性才能够增强。

相关链接：优秀跨国公司的危机管理步骤

平时
建立预警系统成立危机管理小组
编创危机管理程序并模拟训练
保持与政府、媒介、行业协会的良好关系

危机爆发时
启动“战时”危机管理小组（由副总亲任）
确立危机性质，制定危机处理策略
统一对外口径，准备相应材料
协调与沟通行业协会、政府与相关媒体
制定危机传播策略
实施危机管理计划
积极跟进危机、平息炒作
积极提升和改善品牌形象