进入二十一世纪以来，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合，格林柯尔(行情 论坛)对冰箱行业的整合；也有跨国并购，之如TCL并购汤姆逊。如此等等，并购与整合已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购与整合过程中出现的危机，如何进行危机公关，这已经成为许多正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题。
　　我们知道，有许多企业因为在并购和整合过程中，因为没有重视危机公关，最终付出惨重的代价。比如股市狂跌，市值蒸发厉害，经销商不打款，现金流濒临枯竭等。据分析，许多并购与整合之所以没有最终取得成功，是企业文化整合的失败，而我认为，其实质是内部公关与传播的失败，是内部危机公关的失策。
　　那么，在企业并购与整合过程中会出现怎样的危机呢？在外部公共关系方面，主要有以下几个方面。第一是外界对并购方的整合能力的质疑；第二是对被并购方有很深的历史情结；第三是对企业人事变动高度敏感，特别是中高层的人事变动。第四是对被并购方的信心问题。而在内部公共关系方面，主要存在着并购方与被并购方互不信任，其次是两种不同企业文化的冲突与碰撞，比如不同体制之间，民营和国有；不同地域之间，国内与国外等等。
　　以上是在并购与整合过程中常出现的一些危机点，如何化解这些危机，首先应该弄明白，在企业并购与整合过程中出现的公关要素是什么。我认为，在企业并购与整合过程中，合作伙伴、媒体、行业、政府、消费者、经销商、供应商、企业内部员工，如果是上市公司，还有股民、基金经理、券商等。这些都是需要公关的对象，他们随时都可能成为企业危机的爆发点，需要去慎重地对待。
　　首先是内部的危机公关。内部危机公关，可以在极短时间里，让企业内部员工信心提升，企业向心力和凝聚力增强，因此，它将决定着并购与整合最终能否取得实质性的成功。
　　作为并购方来说，当进入被兼并企业时，切不可抱着救世主的态度和霸王的心态，好象自己就是上帝，来拯救你们这些企业员工的。如果这样，会让本来就在观望和警惕中的内部员工对新来的领导层愈加不信任，增加了整合的成本和难度。因此，并购方应该在人文关怀和企业氛围营造上多下工夫，以赢得人心，同时也显示了并购方的大度和胸襟。
　　在我看来，对被并购方员工的尊重和信任，是内部危机公关取得成功的前提。很多企业的兴衰与员工有一定关系，但更多是体制、市场环境的变化等造成的。如何安抚本来就在动荡和不安中的企业员工，显得格外重要。
　　而对于并购与整合过程中企业文化冲突的处理，是内部危机公关最为关键的环节。作为并购方，应该首先对双方的企业文化做一个评估，预测可能发生的文化冲突，并通过多种渠道来化解冲突；一是与被兼并方的高层或者关键人物进行沟通，了解其具体的想法和心态，并且设法留住他们；二是与被兼并方的基层员工进行开诚布公的交流和沟通，及时传递对兼并后企业发展的远景和计划，给员工以信心和鼓励，并获得他们对变革的支持与理解。三是在与员工切身利益相关的薪酬、福利、职位变动等情况及时给员工以基本的承诺，以稳定军心。
　　其次是外部的危机公关。外部危机公关的核心元素是媒体。因为媒体将主导着消费者、经销商、供应商、股民、基金经理等众多人的观点和主张。对待媒体，应该坚持主动、及时、坦诚的原则。2001年底，科龙进行股权转让，世人关注的科龙革命最终以企业彻底转制而告结束。但是，之所以开始出现那么多的负面，与前期没有及时与媒体朋友沟通，主动导向舆论是有关系的。不透明，就会引发媒体众多记者的联想和猜测，于是，无端弄出许多莫须有的东西，但正是因为这些东西导致了受众的关注和非议。我记得，在去年一次记者见面会上，大家对科龙在危机公关上取得的成绩表示肯定，他们指出，科龙之所以能够在新领导层进驻后那么多的危机公关上取得成功，与我跟媒体朋友们及时和卓有成效的沟通密不可分。