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| 创维求解危机公关 | |||||
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作者：佚名 人气：238 全球最全的财富中文资源平台 |
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创维求解危机公关 ４８小时危机公关 下午晚些时候，除了黄宏生及其弟黄培生（创维执行董事）和财务总监外，接受调查的多名高管返回了深圳。 得知事件细节之后，张学斌的第一感觉是不相信自己的耳朵，第二感觉是事情的严重性足以对生产、市场、股市产生致命的影响。 30日晚，创维集团高层被莫名的紧张气氛所笼罩，之后，又被紧张和忙碌所包围，直到第二天凌晨。 张学斌分析，事件将对公司产生两方面的影响：在对外的影响中，第一个需要面对的就是媒体，应如何、在什么时间对媒体说明事情的真相，避免不必要的猜疑和追问，让事件产生的负面影响尽可能减小，透过媒体让社会公众了解事情的真相，从而开展面向社会公众的危机公关；第二需要面对的是上下游的合作伙伴，双方都有责任担起义务上的承诺，一方的不正常必定会对另外一方产生影响；第三来自政府。创维的快速发展和深圳以及各级产业部门的支持是分不开的。比如包括手机、半导体后工序研发和芯片设计等需要批准投资的项目。 而企业内部的公关则涉及三个方面的问题：首当其冲是法律方面，因为事件本身涉及违法嫌疑；第二是接近两万人的整个员工队伍会不会受到影响，人心会不会散；第三个也是最为关键的是公司的业务。在张学斌看来，实际上其他的危机都可以不同程度地化解，但是业务这一根基是最不能动摇的。 当夜，张学斌作为主要负责人紧急召开会议，中层以上的干部全部加班，张学斌当夜只有三个小时的睡眠。为了及时掌握信息，明确目标和调整策略，公关部门在网络上搜集的关于创维事件的信息不间断地发到了张学斌的手机上，并启动了远程视频会议系统。 关于公司的危机公关，张学斌制定了几条原则：统一认识，统一组织，统一步调，统一行动。为了从组织上有保障，张学斌组织了集团的部分董事会成员和创维旗下几个产业公司的老总，成立了“危机处理领导小组”。小组下面有五个专业小组：新闻、法律、财务、政府关系和经营，每个小组都由原来的各个线上的领导人担任。之后，就有了一系列的以“信息透明”为中心的公关事件。 在当晚公司危机公关小组成员召开的专门会议上，小组成员就“什么时候对媒体发布信息”做了紧张激烈的讨论，焦点在于响应媒体的时间是在48小时内，还是在48小时后。 之所以选择48小时是因为48小时是黄宏生事件的一个临界点和转折点，根据香港廉政公署的规定，如果从30日上午9时算起，创维被羁押人员在调查48小时后没足够的证据，廉政公署就不 得不放人。而一旦廉政公署掌握了对黄宏生等人的不利证据，后果将不堪设想，不如早一步采取相关行动。 30日当晚，创维集团就黄宏生和公司股票停牌事件发布公告：本公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查，其中大部分人员在接受短暂调查后，已于当日返回各自的工作岗位。创维集团郑重公告社会各界：集团一切生产、经营、管理活动均正常进行，企业积极向上的发展势头不可逆转，创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。 12月1日凌晨3点，过度疲劳的张学斌靠在了沙发上，他告诉秘书，有新的状况随时把他叫醒。 早晨6时，大约是深圳一些早报上摊的时间，张学斌派出的助手买回了当天出版的所有报纸。张学斌几乎不敢相信，当天几乎全部的报纸都把“黄宏生事件”当做了头条，而且基本完全转载香港廉政公署的通告。 以前，香港廉政公署在处理类似事件的时候从来没这么高调过，也很少专门召开新闻发布会和在电视上进行直播。这让张学斌感觉事态比想象的要严重很多。 而事实上，让张学斌倍感压力的是香港廉署的“高调”和“措辞严厉”，以及由于两地文化背景、法律环境、表达和理解习惯带来的差异。 张学斌解释说，“十个高管被拘捕”，他们用了拘捕一词，因为创维的业务主要在内地，按照内地的语言习惯，拘捕就是“进去了”。而实际上要真正能认定嫌疑人有罪，而且掌握了证据才可以实施拘捕。而创维的十名高管被羁押是处于“调查取证”阶段，不是内地所理解的拘捕。为此，需要澄清理解上的混淆和误区。 1日上午，创维通知各大主要媒体，下午召开新闻发布会，就事件情况进行说明。张学斌在说明会上讲了三点：第一，确定一个基本的事实；第二，企业的经理人队伍很稳定；第三，公司业务很稳定，企业会继续提供高附加值和稳定的产品给市场和社会。 1日当天，张学斌代表创维和主要的供应商进行了电话沟通，把所知道的事情做了通报。在商言商，创维集团是一家非常透明的公司，每个月的经营状况都会有公告。因此，无论是从业务还是财务的方面，他们都是非常了解的，他们清楚这个事件对创维有多大的影响，他们担心的是因此而失去了创维这个合作伙伴。现在，企业已经不再是单打独斗的竞争，而是整体产业的上下游形成一个群体来竞争，双方彼此对对方都是极其重要的资源。 2日被张学斌定义为“创维的关键时刻”， 又有数家来自全国的上下游合作伙伴声援创维。 此后，在这个过程中，创维不断公开自己的资金状况，比如，在银行有很多的存款，况且并不存在借贷风险。多年来，创维一直是多家大银行争抢的客户，具有良好的银行信誉。 不仅如此，创维还不断公开自己在其他项目上的进展，比如目前投资的另外三个项目，包括一家半导体芯片厂、一个半导体厂和一个模具厂。创维曾透露，半导体芯片厂项目用地位于深圳市高新园区，占地约3.6万平方米，已经获得政府部门的土地使用批示。半导体厂已经在筹备中，模具厂主要生产精密模具，都属于前景非常好的产业。 直到记者采访结束为止，张学斌总结说，创维所担心的资金面、业务面、核心团队均未受到黄宏生事件的影响，实现了危机的平稳过渡，并实现了上市公司的人事和组织结构的调整，也启动了业务上的促销活动。 关键不等式 事后，张学斌总结，一个企业的危机来临的时候，首先要有个基本的判断，事件对企业的影响有多大，那些是主要的影响，最坏的结果是什么。其中最重要的三个原则是：一是快，而是沉着，三是坦诚。 此外，张学斌认为，在创维危机事件中，关键是要理清几个不等式。 第一，创维不等于黄宏生。经过几年的发展，尽管创维的大股东依然是以黄宏生为代表的家族，但已经基本实现了科学的董事会管理结构和规范。不能把一个人和企业划等号，黄宏生的问题和错误不是创维的问题和错误。公司治理结构将根据需要而调整，新的董事会成员和经营团队的调整就是一个证明。 第二，创维集团不等于创维数码，事情发生在香港的创维数码公司，在香港上市的创维数码控股只是创维集团的子公司，而创维集团与香港创维数码控股（0751HK）都是独立法人，二者是控股关系，而且业务是独立的。 第三，资本面不等于业务面，虽然资本对企业运营是第一要务，但创维数码本身并没有业务，创维集团的业务和资金周转都在内地。股市表现体现的是投资者对未来的信心。 由于香港和内地法律和语言上的差异，可能让公众产生理解上的出入，从而造成混乱。创维需要做的是怎样顺应事情本身的高关注度，把形势和舆论引导到对创维有利，而着手点则应由事情本身的进展或者转移视角看问题，比如对于事件本身、创维的生产经营，比如银行、业务合作伙伴等。 正是基于以上的认识，创维开始了在全国范围内的创维集团的业务（生产和销售以及新投资业务进展情况）、财务、经理人队伍、创维数码组织机构调整等内情的“公示”，并“初步取得了成功”。 钢铁是怎样炼成的 在创维的历史上，发生过两次比较大的危机事件：一个是2001年职业经理人陆华强出走事件，一个是现在的董事局黄宏生事件。 按照创维公关部门的人员来讲，关于黄宏生事件，创维的公关工作只是一个阶段性的成功，而作为一个对企业有危害的危机性事件而言，创维仍然有很长的路要走。作为一个在香港上市的民营企业，一个企业公关之外的能力在哪里更是企业界最为关心的话题。 张学斌是在创维的低谷时期加盟创维的，也是创维改革的推动者和实践者。 2001年是整个彩电产业的低谷，这一年，创维第一次亏损，再加上职业经理人事件，受到非常大的打击，可以说是屋漏偏逢连阴雨。痛定思痛，黄宏生决定对创维开展革命性的变革。也就是这一年，张学斌作为职业经理人加盟创维，担任创维中国区总裁，分管投资、人力资源、财务、审计等工作。 彼时的创维除了科研分配上的不合理外，更多的是产品和市场上的问题。张学斌受命做整合，对他和创维来说，这些都是一个极富挑战性的系统性的变革。 第一个是公司内部治理结构的一个变革。从2001年的5月份开始，创维具体的措施是：1.扩充了董事会成员，7名职业经理人成为董事会成员，提高了董事会的决策水平，改变了以前黄宏生事无巨细，事必亲躬，既管决策也管经营的局面。张学斌认为，当企业的业务和规模急速增长，成长为一个大型企业的时候，黄需要去管投资、企业长远发展的战略规划、核心团队的建设和企业文化。2. 明确经营层责任和授权，创维整合了原来产、供、销三个各具独立目标的部门，成立了彩电事业部，并按照事业部的机制运作，对于海外市场，则单独成立了多媒体事业部。 第二，企业流程的再造，这和企业的治理结构紧密相关。面对6000多万的亏损，张学斌对产、供、销、研全部进行了梳理和流程再造。在生产上，以前的状况是，做产品完全是设计师说了算，而设计师并不考虑芯片是否成熟，在芯片和产品都不成熟的情况下就订购了一大堆芯片，生产了一大批不适应市场的产品。这一变革实现了以研发为导向向以生产为导向的转变。 第三，良好的制度建设。建立了效益为导向的科研奖励体制，后来很多国内的同行都开始学习。 第四，是职业经理人队伍的建设，2001年的改革造就了创维现在的专业化的职业经理人队伍。这批经理人都非常年轻，很多分公司经理都是1999、2000，甚至2001年毕业的大学生。股权改革也让这部分职业经理人拥有了期权。 “正是这批职业经理人，成为成功与危机时刻的中流砥柱，”一位创维普通员工认为“他们知道在企业发生危机的时候做什么，怎么做。” 一位人力资源专家认为，中国的民营企业最难的就是职业经理人的建设和管理机制，而职业经理人的成熟和专业与否的重要标志是，在企业所有权不属于自己的时候，能不能把一个企业和部门的工作作为一个终生的目标，把他的利益最大化，企业的眼前和长远的利益最大化。 从长远来看，2001年的股份制改革和职业经理人期权制度，使得公司骨干和企业有了共同的利益关系，这在一定程度上解决了私营企业职业经理人的“候鸟现象”。 创维处理此事之所以如此成功，其职业经理人的管理团队发挥了很大的作用，连续地与外界媒体进行沟通以及与供应商、销售商、银行等的协调，凸现了一个团队应对的章法，而执行董事丁凯和创维彩电事业部总裁张学斌等的积极运作也功不可没。另外，创维董事会已经调整了组织结构，新的团队有着深厚的产业背景和职场经验，这对一个企业能否渡过难关至关重要。 在职业经理人团队的背后，是创维近几年来的公司管理机制的改善。自从陆强华事件之后，黄宏生积极推进公司管理结构的变革，一方面避免再出现强者独揽大权的局面，一方面任人以能，避免了企业管理基础层面的问题。 背景资料 创维公司在黄宏生事件后采取的关键公关活动 １． ２００４年１１月３０日，创维集团就创维数码控股有限公司股票在香港出现停牌等敏感问题，发表声明称，公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查，其中大部分人员在接受短暂调查后，已于当日返回各自的工作岗位；集团一切生产、经营、管理活动均正常进行。 ２． １２月１日，７位创维数码董事（其中包括香港廉署传讯的４人）从香港赶往深圳，就该事件召开新闻发布会。创维数码中国区董事兼总裁张学斌称暂时代替黄宏生负责集团的日常运作及香港上市公司的管理工作，并发表了三点声明：１． 尊重香港联交所的执法程序和调查结论；２． 创维是一家公众股份有限公司，即大股东拥有一定的权益，同时这家公司也为全体员工所有，希望社会各界对于创维对社会的重大贡献给予公正评价；３． 创维数码只是创维集团的控股上市公司，应与整个创维集团加以区别。创维的主体在内地，生产、科研、管理、销售中心均在深圳和东莞，提醒媒体宣传不要造成对内地企业的误解和伤害。 ３． １２月２日，创维相关负责人与国美电器、苏宁电器及成百永乐等商业伙伴及时进行了沟通。国美董事长黄光裕、苏宁董事长张近东、成百永乐董事长陈晓等家电巨头分别向创维致电或者书面传真表示，与创维始终保持着良好的共赢合作关系，并支持创维公司的发展，对创维渡过难关充满信心。 ４． １２月３日，７家主要银行在深圳分支机构的行长、副行长与创维召开联席会议，创维董事局副主席张学斌表示，创维集团在内地的公司至今没有任何银行贷款，也不会轻易借贷，一直靠自有资金经营，创维集团总资产有６０多亿元，手头现金还有２亿到３亿元，汇票１０亿元。２００４年１０月创维与香港银团达成６０００万美元的信贷协议，已于近日归还其中先期到账的１０００万美元。广东发展银行、深圳发展银行、民生银行、工行、农行、兴业银行、招商银行的与会代表一致表示将随时给予“特别支持”。 ５． １２月２３日，处于停牌状态的创维数码控股有限公司（ＨＫ０７５１）对外宣布了董事会和高管层的新名单，原赛格首席执行官王殿甫出任创维首席执行官。创维表示，经过上述一连串管理层调整及加强企业管理工作后，能够重新建立及加强创维的诚信，完善公司的治理结构，提高公司的决策能力和核心竞争力。此前，创维不断公开公司业务情况，称１２月１日～９日期间，创维电视机总销量为２５．１万台，１２月前九日电视机产量为３３．６万台，生产也一直维持正常水平，业务未受到影响。 记者手记 穿越雷区 ２００４年无疑是中国企业的“风险年”，从年初的德隆崩盘到年末的联想收购ＩＢＭ个人电脑业务遭到美国政府审查，从飞利浦的专利事件到格力空调商标的纠纷，很多企业在岁末年初遭遇危机。中国的企业，尤其是民营企业，特别是上市公司，正经历着创业期之后的高速成长期的一系列治理和管理问题。 创维公关活动的相对成功，除了公共关系外，最大的因素在于企业肌体的强健。 应该看到的是，几年间，“人治”现象随着创维公司治理结构的完善和职业经理人队伍的成熟而改变。而不变的是，这种个人的企业精神将提升到企业文化的层面。随着企业在产业链条中的地位提升，抗风险能力也不断加强。对一个家族企业来说，脱离了企业领导人，而依靠职业经理人管理和运作，无疑是个理想的境界。 几位曾经辉煌一时，也昙花一现的前明星企业老总，总是喜欢用 “成也媒体，败也媒体”这句话来形容因媒介公开报道而使企业陷入困境乃至走向崩溃的致命原因，从创维案例和企业发展规律来看，这不是全部。 其实，企业需要面对的危机与风险不止于此。特别是，在面对并不了解的世界市场，不熟悉的法律环境，不清楚的游戏规则的时候，企业经营的简单道理也正在于，种瓜得瓜，种豆得豆。 |
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