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| 聚焦危机公关 | |||||
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作者：佚名 人气：246 全球最全的财富中文资源平台 |
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本次专题将案例分析、管理专家的忠告、公关经理的经验以及全球危机公关一览等相关背景知识集于一体，全面剖析转危为安的公关良策。 整个事件谁是谁非尚未有定论，罗氏制药应该如何应对目前这种局面？ （案例分析） 一次被浪费的机会 不少网友在给出自己的解决方案时，都痛惜罗氏失去了一次很好的事件营销的机会，也失去了一次很好的公关机会。"尹生"和"自己的公司"责问，罗氏为何不考虑投入一笔费用支援感染市民，或仍然以平常价格，甚至免费派送板蓝根（其本来成本很低）？或者成立一个疫情援助基金？或者为市民提供免费的感染检查？或者向市民派发经过特殊消毒的口罩？或者派出几辆流动疫情检测站？或者成立一个疫情攻关专家组？或赞助一个电视或报纸栏目进行传染病预防及治疗方面的知识传播？ 从世界范围来看，药业公司在公关上向来是一掷万金的。但令人费解的是，我们并没有看到多少关于罗氏在中国的公关活动。相反，我们曾多次在传媒上看到诸如竞争对手状告罗氏在宣传其减肥药上侵害了对方的商誉，或是罗氏同以前的一个合作伙伴现在为了商标的归属权又上了法庭。我们无意去臧否这些事件谁对谁错，但是对比西安杨森"重走长征路"并一路向贫穷地区免费送药的大型主题活动，罗氏在中国至少缺乏一个清晰和鲜活的形象。 从战略高度认识公关 公共关系对于企业的意义在于通过媒介向公众传播企业的使命和价值观，增加公众对企业的产品或服务的公信度，从而在整体上塑造良好的企业形象，而后者的提升，将大大有助于企业的目标的达成，相应的，企业的利润也会提高。在当下的企业管理层面，对公众的认识已经大大拓宽，着眼于利益相关体（Stakeholder）而非仅仅讨好股东(Shareholder)，已渐成共识。什么是利益相关体？简言之就是与企业生存有关的组织和个人，比如政府、非政府组织、客户、供应商、竞争对手，等等，当然也包括股东。在同这些相关体的互动中，稍有差池，轻者番茄、鸡蛋迎面掷来，重者如安达信等，万劫不复。讨论"达菲事件"，我们就应该抓住利益相关体这条主线，否则，仅从股东利益出发，我们很难非难罗氏，毕竟，在短短的几天，"达菲"销量井喷，需求量增加了100倍！这样的业绩表现，股东怎能不眉开眼笑？ 好的公关必须是Proactive（提前介入），而非Reactive（被动反应）。前面我们提到，这次"非典型性肺炎"的机会实际只是一次营销遭遇战，只不过罗氏将这个投机的机会都没把握住。必须指出的是，我们反对把公关庸俗化到一次次的"作秀"，因为在公众看来，这些"作秀"的动机只是讨好公众的一个手段，从侧面折射出公司的短视。这并非好的公关。同时，我们也希望罗氏公司能最终给公众一个合理的答复，而不是让真相在失去追踪后消失。 抗辩、逃避还是主动回应？ 面对媒体的指责，罗氏公司发言人称，"达菲"脱销在前，而"媒体早餐会"在后，目前没有证据表明罗氏公司操纵了这一事件。在有关的调查未完成之前，我们无意把这次讨论引向挖掘事情的真相上来。我们的兴趣在于：在突发事件发生后，一家有良知、负责任的公司应该秉承什么态度和方法来应对危机？强生公司的主打品牌"泰诺"，就曾被人在胶囊里投放氢化物，而造成多人死亡。在巨大的危机面前，公司毅然做出招回全部在外的产品，损失上亿。但公司的危机公关取得了相当的成绩，在短暂的销量回落后，"泰诺"在不到两年的时间里就又重新夺回市场第一的位置。要说冤枉，强生就冤枉多了。 所以，在突发事件发生后，首先是绝不能回避问题，在媒介面前闪烁其辞，否则只能更加被动。网友"自己的公司"认为，不管罗氏制药是否触犯了有关药品管理法律，不可否认的是，"达菲"事件已经带来了不利影响，争辩只能起副作用。药品公司的产品特点决定了它必须是一个比任何行业企业更负责任的公司，罗氏必须勇于承担这个责任。同样，不少网友认为，即使罗氏公司与此事没有干系，也不应在此阶段打官司，"对簿公堂"罗氏或许未必会输，但是，"即使罗氏的官司能够打赢，其输的却更可能是人心。" 至于用什么方法，网友"城市大虾"、"妙山"等为罗氏支招，要处理责任人，"舍卒保帅"。同时，公司高层应出面向公众致歉，并积极配合行政部门的调查，力求早日廓清真相。 与媒体良性互动 网友"自己的公司"认为，这次事件由媒体引爆，因此，必须在媒体方面下功夫，积极向媒体通报公司对此事的调查和处理动向，主动邀请媒体到公司采访、不断向媒体强调罗氏关注公众健康的诚意，促使媒体逐步转向正面报道。与之针锋相对的是网友Wolfking 的观点，"在中国有些事是你高姿态反而很容易落得个被痛打的落水狗的下场的，如果掌握不好分寸，过于真诚，只会是人人得而诛之"。 在如何看待这个问题上，我们不妨参照"雀巢"的一次危机公关。 1973年，一批慈善团体和宗教团体以"雀巢"公司出售奶粉有违"母乳喂养"的天道为由，发起抵制"雀巢奶粉"的运动，媒体予以了充分的报道，并称"雀巢"为"婴儿杀手"。一开始，"雀巢"公司本能的以抗辩的态度强硬地抵抗，并将相关媒体告上法庭，法庭判媒体败诉。但在公众的心中，却是"雀巢"输了。随后，公司的奶粉销量一路下跌。严重的后果让"雀巢"开始内省。公司花了大力气进行调查，发现有一半以上的母亲在婴儿头4个月里使用过母乳替代品，她们这样做并非受到奶粉公司的宣传所致。但"雀巢"公司并没有以此为借口替自己开脱，而是在积极地向公众解释的同时，加强了对"母乳喂养好"的介绍，在产品推广方面，也强调平衡宣传。通过10年的努力，抵制"雀巢"奶粉的活动烟消云散。公司董事长茂赫坦言，当媒体报道一件事情的时候，媒体本身的意见常常远比事实重要得多，而且媒体的意见总是有渐渐变成事实的趋势。 危机中蕴藏着机会 事情已经发生，罗氏公司的当务之急应该是研究如何变被动为主动，网友Mpaluo提出的方案值得重视："公司可以尝试和药品部门、政府公开合作，提供经费，帮助有关部门进行'非典型肺炎'的病理研究。网友"老戴"也认为，要"积极开展攻关活动，强化正面形象，加强社会公益性的公关活动，让公众相信，罗氏在以实际行动证明其为公众健康服务的宗旨没有变。" What you measure, and what's you get. 即是说你用什么去衡量，你就会得到什么。我们希望"达菲事件"能让承诺在中国长期发展的罗氏公司看到，风物长宜放眼量，在对员工的教育上，要让他们明白，眼前的蝇头小利只会葬送公司的长远发展。 什么是事件营销？ 所谓事件营销，是指企业利用特殊的事件、新闻、名人来对其产品和服务进行宣传，从而引起媒体和消费者的关注，达到宣传理念或是扩大销售的目的。就其特征来说，一类是借题发挥，搭顺风车，将题材用够用足。但是稍有不慎，会被人指摘成"炒作自己"，只能起到一时的作用，而不能收长久之效，有时还会引火烧身，搬起石头砸自己的脚。 另一类事件营销，是指企业自己命题，自己造势，通过一些精心策划的事件来向公众传递某些信息，进而达到扩大影响的目的。海尔的张瑞敏就曾通过公开砸掉劣质的洗衣机来向公众表明公司将承诺提高质量，造福社会的信念。 什么是危机公关？ 由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。 全球危机公关一览 英特尔芯片案 英特尔的pentium芯片刚推出的时候，由于浮点运行上出现了纰漏，遭到消费者杯葛。其实，从技术的角度看，浮点运行出现问题发生的概率只有几百万分之一，一般的消费者用不到这么多的复杂功能，一般是不会受到什么影响的。但是，英特尔一开始并没有向媒体讲清楚，而是同消费者大谈技术问题，忽略了用户的感受，反而越描越黑，媒体和消费者都不依不饶。最后，安迪·格鲁夫下令全部收回芯片，为此，公司损失4.75亿美元。一件本应该由公关部来处理的事，却由技术部门出面解决，而技术部门又全然不顾用户的担心，把一件本可以通过其他方式解决的问题，演变成了一场巨大的公关灾难。 强生"泰诺"被投毒案 1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品"泰诺"中毒死亡的事故。消息传开后，在美国全国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开对事件的调查，另一方面在全国范围内回收了数百万瓶"泰诺"，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全限于在芝加哥地区。 最后的调查结果显示，是有人故意在"泰诺"的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失。但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。强生公司后来取消了胶囊包装，重新投放了新包装的"泰诺"。在事故发生后的仅5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。由于成功的处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。 在此，有必要把强生同和它在一个级别的公司"百时美"（Bristol-Myers），做一个比较。在"泰诺"危机发生后没有几天，"百时美"公司的"爱西特灵"药片在丹佛地区也被人动了手脚，但"百时美"并没有像强生一样在美国全国招回所有的药品，而只是在科罗拉多地区进行回收，也不向公众发出警告。虽然公司的收入没有受到什么影响，但同强生相比，"百时美"无论在胸襟还是在社会责任感上都不能相提并论。强生能善待公众，源于公司著名的"强生信条"，有兴趣的读者可以参阅《基业长青》P76-77。 东芝笔记本电脑事件 1999年3月，东芝笔记本电脑的两名美国用户以"电脑内置的FDC半导体微码有瑕疵，存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性"为由，将东芝美国信息系统公司告上法庭。同年10月，东芝公司与原告达成"和解协议"：拥有或租用1985年以后带有软盘驱动控制器（ FDC）的东芝笔记本电脑的所有美国用户，都可获得东芝公司提供的赔偿。东芝公司支付高达 10亿美元的"和解金"。 而与此同时，在中国购买了同样型号东芝笔记本电脑的消费者却没有得到任何类似的赔偿，国内舆论一片哗然。随后，多名消费者向东芝公司提起诉讼。公司当季度的市场分额从19.4%下降到15.4%。 三菱汽车安全隐患事件 2001年 2月 9日，国家出入境检验检疫局发布紧急公告指出，由于日本三菱公司生产的帕杰罗（ PAJERO） V31、 V33越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日起吊销其进口商品安全质量许可证书并禁止其进口。 三菱汽车公司北京事务所 2月 12日下午在北京宣布，决定召回检修三菱帕杰罗 V31、 V33越野车。 2月 13日，中国消费者对三菱公司的召回措施表示赞同，但认为远远不够。日前，日本三菱公司通过中消协向中国消费者致歉，并表示愿意积极配合我国有关部门处理好相关事宜。 可口可乐中毒事件 １９９９年６月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有１１３年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 ６月１７日，虽然被认为是姗姗来迟，可口可乐公司首席执行官依维斯特还是从美国赶到布鲁塞尔举行记者招待会。第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可口可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。从第一例事故发生到禁令的发布，仅１０天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了６％。据初步估计，可口可乐公司共收回了１４亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达６０００多万美元。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。饶有兴趣的是，可口可乐老冤家百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说："我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为戒，珍视企业与消费者之间的纽带。" 康泰克PPA事件 1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。很快，美国各大制药公司迅速采取行动并发表声明，宣称已经开始采取措施，寻找PPA的代用品。中国政府出于谨慎的考虑，于11月16日，发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药市场）市场份额的40%。 面对突如其来的变化，史克公司迅速做出回应，全国各地的销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回到各地展开行动，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出"不停投资"和"无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法"的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来。为了使公司其他产品，如芬必得、泰胃美、肠虫清等没有出现多米诺骨牌效应。 经过几年卧薪尝胆，2001年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市。 危机公关专家的忠告 迈克尔o里杰斯特在他的《危机公关》（Crisis management）一书中指出： · 当企业面对出现的危机和灾难时，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。 · 危机发生时，要以最快的速度设立"战时"办公室或危机控制中心； · 了解组织的公众，倾听他们的意见，并确保组织能把握公众的抱怨情绪,设法使受到危机影响的公众站到组织的一边； · 邀请公正、权威机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任,时刻准备应付意外情况； · 把情况准确地传递给总部，不要夸大其辞。 公关经理谈危机管理 危机是把"双刃剑" 全球十大公关公司之一的奥美公关总监宋宗诚先生发表了以下观点。 危机事件在各大公司都可能出现，它考验的是企业的危机防御系统。危机是"危险"和"机会"的组合，它是一把"双刃剑"。首先它是一种危险，企业可能由此陷入困境，甚至一蹶不振。但如果处理得好的话，它反而可能给企业带来正面的机会。 我不太清楚罗氏事件的前因后果，也不方便对此妄下结论。但如果真如《南方都市报》所说的那样，我估计该公司可能是在信息了解不充分的情况下做出的决定。事实上，出了问题并不可怕，重要的是化解危机的手段和处理过程。主动找出问题所在，给大家一个明确的交代，只要有一种坦诚的态度和行动，公众会理解的。 事实上，跨国企业的公关危机在中国此起彼伏，原因是多方面的，一个常见的原因是公司高层对中国的文化背景缺乏深入了解，对于某事件在认识上与公众的理解存在较大差异,因此在公关层面上表现出不负责任甚至被认为歧视中国消费者；另外一方面的原因是一些公关职能部门的人员经验不足，危机意识淡薄，不能把握最好的时机，这里可能有本土化不够的问题，很多跨国企业策略层面的负责人还是外籍人士担任，他们对危机的敏感度不够高，而本土雇员虽然具备各自的专长，但很少具备处理危机的经验。在中国做事需要了解国情，在遇到危机事件时，很多有经验的公司都会聘用专业公关公司提供咨询。事实上，危机公关的功夫要下在防范上，很多一流的企业都有一套完整的危机预警和紧急处理方案。 出现危机时，企业自己的理性判断会受到影响，容易冒然做出决定。由专业公关公司介入处理比较合适，他们的本土化程度较高，在处理危机事件时更有经验，也更具有客观的态度。出了问题时，作为当事一方，跨国公司的任何申述都会显得苍白无力，专业公关公司往往会建议他们联合有威望的第三方独立机构发布新闻，以正视听。即使跨国公司自己确实有责任，也会找出一条最佳的解决途径。--Jack Li 坦诚面对媒体 新浪公关部经理刘冰华结合"新浪"公司处理危机公关的经历，谈了切身的体会。 危机发生时，对媒体、公众的态度很重要，我认为有两点要首先注意： 1、 表示出媒体的尊重，第一时间主动与之进行直接的、面对面的沟通。 媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。所谓在第一时间，是指危机发生后最好争分夺秒抢时间与媒体联络，等媒体报道后再做工作，经常为时已晚。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到"尊重"，沟通也会更加有效。 2、 对公众态度要坦诚，传达的信息必须准确、清晰，争取公众的理解。 危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明，向公众做坦诚的解释。人们会为"敢于认错、知错就改，勇于负责"叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。 新浪是网络行业中最知名的品牌之一，因其内容产品较多，树大招风，也经常经历危机的考验。 最让人难忘的是2001年8月，新浪刚刚推出邮箱收费服务，巧合的是，新浪免费邮箱与此同时发生罕见故障，几乎全部瘫痪。90%多用户连续30多小时无法登陆新浪免费邮箱，这被称为新浪成立以来的一场历史性灾难。用户质疑新浪为推收费服务故意将其免费服务破坏，媒体也为无法登陆使用邮箱着急、气愤。 事件发生后，新浪总裁汪延在媒体报道前第一时间约见媒体，开诚布公的将事故原因讲清，强调不是故使伎俩，而是服务器磁盘发生故障。工作人员正连夜奋战抢修。同时，他还代表公司立即向几千万网民发出道歉信，阐释原因、在新闻网页中随时向网民汇报进展，并为耽误网民工作一遍遍真诚道歉，最终赢取了公众的谅解。--Susan Hu . |
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