一场SARS让我们所有的人懂得了什么叫危机。好在SARS很快就结束了，回头想起来就像看了一部恐怖片，片子结束的时候所有的悬念随之结束。然而我相信我们的企业家不会这么简单地看，他们知道可以影响企业的危机将永远存在，而这之中最大的危机，就是漠视“危机”存在的危机。
    英特尔：从危机中寻找转折点  
　　为什么小小的浮点会导致5亿美元的损失？    
　　成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，还不能称为百年老店。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司却消失了。英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。遗憾的是，同样的危机来临的时候，王安公司的灵魂人物王安博士已经丧失了迎接变革的能力，结果失败了。    
　　1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。    
　　接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后,IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。  
　　至此，英特尔创立已经26年，一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒介对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。    
　　一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。    
　　英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。    
　　在船倾倒之前改变航向，获得正确的方向！    
　　在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？    
　　一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：第一，“Intel Inside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找英特尔。    
　　第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。    
　　这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“Intel Inside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。