宗庆后在最近参加的一期央视《对话》中，面对主持人对其“事无巨细大权独揽”的管理风格提出疑问时，很自信地回答：“这个大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”

　　娃哈哈从营销系统到管理系统执行的都是“大一统”式的模式。企业观察家、《大败局》的作者吴晓波认为，娃哈哈采用这种模式长期以来与其成长模型有关，娃哈哈是营销拉动型的企业，机构设置相对单纯，其营销运营模式体现出“计划式”的高度统一体。各地生产基地型的分公司都不是独立的市场营销主体，他们都是以杭州的母公司销售平台为轴心组成了高度统一的整体，这种结构有些类似中国秦汉时期的“郡县制”，巩固了中央集权，实现了专制主义的决策方式和中央集权政治制度的有机结合。而杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室、供应部为彼此联动的三个运作中心，销售总公司负责制定生产计划，企管办则根据销售总公司的计划下达给生产分公司并向供应部提交采购清单，生产分公司则按照销售总公司的指令将产品送到指定地点。三大运作中心相互制约，但又属于内部的买卖关系，产品生产和流向是典型的计划调拨。吴晓波认为这种模式体现出高度的集中统一和有效的规模经营，但是这一运作模式对娃哈哈的高端决策中枢提出了极高的要求，前提是决策者掌控全局的能力。除了决策者个人的决策能力外，制度上的保障也是关键。

    于是，在管理方面，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2～3天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。这种“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。

　　在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的部长相当于生产副总，这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种势力，对自己形成“威胁”。