二千零四年初，当百事可乐公司决定用自己著名的饮料品牌，在中国全力进军运动服饰产业时，并没有在市场上引发过多的说三道四。大多数人都觉得，在以"年轻"、"前卫"为核心价值的"百事"品牌统领下，看起来风马牛不相及的可乐和T恤能够结合得顺理成章。
　　然而有趣的是，就在两年以前，当百事公司的中国同行-杭州娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，这家中国最大食品饮料集团的品牌延伸战略却遭遇了各种争议，反对的声音持续至今。人们对这个本土品牌提出最大的疑问是，"娃哈哈"的核心价值究竟是什么？同样是饮料与服装之间的衔接，"娃哈哈"能够提供什么样的纽带？

　　其实，在品牌延伸道路上遭到质疑，对于"娃哈哈"来说已经不是第一次了。早在1995年，这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展，就曾被指为最大的冒险。当时有人预言，娃哈哈会因为品牌个性的模糊而倒下。而事实上，正是由于这次延伸，杭州娃哈哈集团获得了加速发展的机会，销售规模从1996年的10个亿，发展到2003年超过百亿，被视为业界传奇。

　　也正因为此，当童装战略不断被人当作反面案例宣讲的时候，一手打造了"娃哈哈"传奇的集团创始人、董事长兼总经理宗庆后只是一笑了之："怀疑我们思路的人总是很多，但我们一直还是做得不错。"

     宗庆后对自己在品牌营销方面的"悟性"一向颇为自信，而"娃哈哈"品牌在食品饮料产业和儿童产业的两个延伸方向，也是他在创业之初就曾设定的深谋远虑。饮料市场已经打下坚实基础之后，宗开始有余力来实践他的另一个理想。涉足童装，就是他朝这个方向迈出的第一步。"跨行业的品牌延伸将给我们带来新的成长机会。"宗庆后期待着"娃哈哈"在成为一个"饮料王国"的代名词之后，还能够再支撑起一座新的"儿童乐园"。

　　出发：积累品牌资产

　　品牌延伸策略的实施，是在知名度、美誉度和忠诚度等相关的品牌资产有了一定的积累之后才可能获得成功的。娃哈哈当然也不例外，只是由于抓住了适当的契机，这个最初的积累过程，并没有经历太长的时间。

　　 "娃哈哈"品牌诞生于1989年。宗庆后细心研究当时的市场后发现，营养液的品牌虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。他于是抓住这个细分市场，开发了"给小孩子开胃"的儿童营养液，把它起名为"娃哈哈"，同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。

　　由于那首著名的儿歌，"娃哈哈"的名称本就极具亲和力而容易传播。随着强势的广告宣传，"喝了娃哈哈，吃饭就是香"这句朗朗上口的广告词很快就流传于大街小巷，品牌知名度迅速建立起来。"更重要的一点，"宗庆后强调说，"小孩子喝过一两次之后确实有效果，那么就有了可靠、货真价实的信誉。大家就了解，娃哈哈不是一个只靠打广告的空心品牌。"

　　品牌带来的积极效果在业绩指标上立竿见影：1990年娃哈哈营养液的销售额便突破亿元，1991年更是迅速增长到了四个亿。销售规模的不断扩大，也是对品牌的不断锤炼和检验。宗庆后认为，"要保证我们的信誉，首先在产品质量上就丝毫马虎不得。"在宗看来，"娃哈哈"此时积累的品牌资产，就等同于企业的信誉。它被消费者所认同的核心价值，并不是它字面意义透露出的那种童趣和活力，而是与产品品质密不可分的"营养、健康"。这一点，在当时劣质产品充斥、企业更迭频繁的市场环境下，确实更容易赢得消费者对品牌和企业的忠诚度，也让娃哈哈找到了超越单一产品格局的切入点。

　　娃哈哈在1992年开发的第二种产品果奶，依然是针对儿童消费群体的。当时，娃哈哈刚刚在杭州市政府的安排下，收购了一家已经资不抵债的国有企业。开发果奶新产品的初衷，据宗庆后介绍说，只是由于"一下子增加了两千多个员工，光是依靠营养液的生产销售消化不了这么多人员"。

　　虽然当时市场上已经出现了不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势，果奶上市后即迅速被消费者接受，一度曾占据了市场的半壁江山。品牌的力量将原来那家几近破产的国有企业，在三个月内扭亏为盈。

　　从产品的功能和卖点来看，果奶与原有的儿童营养液其实大同小异，就连广告歌中的歌词"有营养、味道好"也在明确着其中的联系。因此，宗庆后并不把它看作是一次真正意义上的品牌延伸，"而更应该说是产品线的扩张。"不过无庸置疑的是，连续推出的两种主打产品在市场上大获成功，巩固了娃哈哈的品牌优势，为日后的品牌延伸奠定了很好的基础。

　　向左走：饮料王国

　　虽然宗庆后认为建立在儿童饮料产品基础上的娃哈哈品牌，应该具有两种潜在的品牌延伸方向-即向儿童产业中的其他产品延伸，以及向其他的饮料产品延伸。但在1995年为娃哈哈寻找新的发展机会时，从产品关联性和充分利用现有资源的角度考虑，宗庆后选择了后者："不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。"

　　目前娃哈哈集团旗下拥有了瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、乳制品、八宝粥等五大类几十个品种的产品，其中瓶装水、乳酸奶和八宝粥多年来的销量一直位居全国第一。66亿的总资产、100亿的销售规模-成为中国最大的食品饮料企业。在"饮料王国"的成长历程中，品牌延伸战略功不可没。

　　儿童产品-成人产品 相比儿童市场，成人饮料的市场空间潜力更大。娃哈哈向成人饮料延伸的第一种产品，选择了受众面最广的纯净水。可以说，将纯净水以"娃哈哈"命名是从儿童饮料领域向成人饮料领域拓展的最大转折点，受到的争议也最大。"很多人认为娃哈哈是在冒险。"宗回忆说，当时国内不少人士都以品牌定位理论来批驳这种做法，并建议娃哈哈应该在成人饮品上采用多品牌战略。"他们说，我们这样延伸，会让娃哈哈的品牌个性变得不清晰，会影响品牌原来的优势。"

　　宗庆后却以为不然。他认为，多品牌的优势固然不应否定，但这首先需要以巨额投入为前提。要把一个新品牌培育成与娃哈哈相当的全国性名牌，一年没有两亿的营销与广告投入，基本上是不可能的。在资金来源有限的现实情况下，如果试图四面出击，分散精力，那么新品牌即使成功，也有可能拖累对娃哈哈品牌的后续投资和培育。

　　在1995年，纯净水等大众饮料的市场还处于发展之中，竞争并不激烈，也没有出现垄断品牌，总体上仍然处于品牌地位大洗牌的时期。所以运用品牌延伸策略成本最小，而成功的机会却很大。"对我们来说，集中资源塑造一个大品牌，这个品牌的高知名度、美誉度，消费者的信赖感、安全感就能够带动一系列产品的畅销。"宗庆后自己虽然是一个以"感性"决策闻名的企业管理者，但娃哈哈的品牌延伸却是建立在理性诉求基础上的。他指出，品牌延伸首先要保证产品的品质不偏离，从产品本身入手推广，"向消费者说清楚我们的纯净水是什么产品，好处在哪里"。

　　宗庆后认为，"娃哈哈"在向成人品牌突破的过程中有几点要素确保了这次延伸的成功：第一，娃哈哈品牌的核心价值中所包含的"可信、安全"等品质保证，与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品是相适应的；第二，"娃哈哈"品牌亲和力比较强，这个名称本身所特有的童趣和"欢乐、健康"等概念往往也会获得成人的偏爱，使他们易于接受；第三，娃哈哈所选择进入的市场，在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌，因此存在着很大的潜力空间。

　　在这些因素的基础上，为了配合新的产品目标消费群，娃哈哈对广告宣传策略也进行了全面的调整。在推广中努力淡化原先的儿童概念，以"我的眼里只有你"、"爱你等于爱自己"等宣扬年轻、纯净的情感歌曲，成功地营造了成人特别是年轻人对品牌的认同感。

　　产品品牌-企业品牌 随着企业规模的逐渐发展，娃哈哈集团在不断谋求进入更多的细分市场，寻找新的业绩增长点。而"娃哈哈"作为一个产品品牌，核心价值相对单一，不可能完全统领多层次、个性化的所有细分市场。

　　1998年，娃哈哈集团制订的销售目标是1996年时的十倍。也是在这一年，集团瞄准了一个新的利润增长点，推出了意在挑战"可口可乐"和"百事可乐"两大巨头的碳酸饮料"非常可乐"系列。显然，要做"中国人自己的可乐"，挑战百年老字号"可口"和"百事"，"娃哈哈"已经不足以显示其气势和差异。

　　 "做可乐，我们选择了另创品牌，是因为中国企业做可乐，本身就是非常的事情，需要一个特别有冲击力的名字。"宗庆后认为，经历了十年的发展，企业也具备了创造一个全新名牌的综合实力。而"非常"品牌的推出，弥补了"娃哈哈"作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。其中大气时尚而具有优越感的要素，拓宽了原有品牌的定义。"英文名称Future，给人一种充满希望的概念，意味着我们的可乐是未来的可乐。"宗庆后显然对这个新品牌相当满意，"非常"目前延用于一系列的碳酸饮料，如非常柠檬、非常甜橙等等，和两乐的产品线"雪碧"、"芬达"、"七喜"、"美年达"等全面抗衡。

　　在非常可乐的推广中，宗庆后采用的是品牌延伸与多品牌战略相互渗透的策略。以"娃哈哈·非常可乐"这种双品牌或者称为联合品牌的方式，以期能够同时提升两个品牌的影响力。"这不是单纯使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作为一种企业品牌的身份，为非常可乐提供担保。"宗指出，"娃哈哈"十年本土发展建立起的品牌知名度和美誉度，不仅可以增强消费者对非常可乐的品质信赖，而且在吸引经销商、拓展经销渠道方面更是非常有利。由于在推广中避开了两乐占有绝对优势的大中城市，转走"农村路线"，到2003年非常可乐全年的产销量已经超过60万吨，直逼在中国销售100万吨的百事可乐。

　　在此之后，娃哈哈集团继续采取这种联合品牌的方式推出了"娃哈哈·非常茶饮料"、"娃哈哈·激活运动饮料"等其他系列。顺利地将"娃哈哈"由原先的一个产品品牌，过渡为辐射范围更广的企业品牌。这样，一方面各种饮料在市场上保持了一个整体形象，另一方面各自又锁定了相应的消费群体。

　　"企业品牌和产品品牌就如同母子关系。"宗庆后认为，企业品牌从宏观上把握着传播的可信性，抽象概括，具有包容力；而产品品牌则是具体生动的，可以根据消费者的偏好和市场变化来及时调整。这种格局，能够规避品牌延伸可能带来的"品牌资源被过度开发"以及"品牌定位模糊"等等风险。

　　向右走：儿童乐园

　　在饮料行业发展了十五年之后，娃哈哈集团的资本积聚越来越丰厚。据宗庆后介绍，总资产六十多亿的娃哈哈，至今为止不但没有一分钱的银行贷款，而且存在银行里的闲余资金就已经将近二十个亿。未来5年是娃哈哈计划大力扩张的5年，预期业务规模要增长3倍。但传统饮料主业的需求增长没有这么快，整个国内市场也几乎进入了饱和状态。因此，娃哈哈必然要选择在其他行业里另辟蹊径。

　　娃哈哈曾经站在一个品牌延伸的岔路口，当年它选择了其中的一条路走下去。而现在，它又回到了起点，再次出发。那么它能够抵达理想中的"儿童乐园"吗？童装是宗庆后找到的第一块探路石。2002年，娃哈哈决定进军童装业，并且提出了要做"全国第一童装品牌"的豪言壮语。

　　根据娃哈哈提供的数据资料显示，中国0-14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5%。而目前全国童装年产量只有六亿多件，平均每个孩子每年不足3件，而且还没有出现全国性的童装品牌。这种巨大的市场潜力，符合娃哈哈选择品牌延伸方向的原则。

　　在宗庆后看来，"娃哈哈"品牌在儿童市场上依然具有十分强大的影响力。借助它来开发童装产业，就是要借助这个品牌在儿童心目中的认知度，来分得童装市场的一杯羹。"从儿童营养液到果奶、AD钙奶，娃哈哈一直伴随着孩子们的成长，它就意味着欢乐、健康。"宗这样认为。

　　外界质疑 但这种看起来顺理成章的品牌延伸，却受到了外界的质疑。多年从事品牌战略研究的曾朝晖指出，娃哈哈虽然以儿童饮料起家，但是十多年的发展中，一直都是在向成人化方面倾斜。为了配合纯净水和非常可乐的市场营销，娃哈哈在广告宣传的方式上也已经离儿童定位越来越远。"十几年来，娃哈哈让孩子们记住的除了早期就有的一两首广告歌曲之外，还有什么呢？"

　　大多数的反对者认为，今天的"娃哈哈"，已经不再等同于儿童品牌了。现在娃哈哈回到起点，继续在儿童产业里延伸，它所需要的品牌纽带，正是它以往尽力去淡化的"童趣"。而娃哈哈在饮料行业建立起的品牌核心价值，是与它在这个行业里的专业地位相一致的。消费者对娃哈哈的认知，是一家很有实力的饮料龙头企业。它的品牌优势，在于它多年积累的高品质产品、完善服务以及庞大的营销网络。而这些，都和饮料行业紧紧相连。进入童装业，不但优势资源不能够实现共享，反而可能造成管理上的混乱。

　　"从这个角度看，娃哈哈童装和其他各种品牌的童装是站在同一个起跑线上的，并无优势可言。"曾朝晖举例说，在已经进入中国市场的童装品牌中，如米老鼠、史诺比、小丸子等等，都是首先通过卡通文化为品牌做铺垫，继而再推出服装的。侧重品牌文化的打造，才更容易得到孩子们的青睐。

　　互动借力 面对外界质疑娃哈哈的核心价值不能够同时跨越年龄和行业界线的说法，宗庆后并不以为然。他认为"娃哈哈"品牌即使没有经过广告传播，也天生就具有"欢乐、童趣"的色彩。"这种联想，正是跨行业品牌延伸难得的纽带。"另一方面，在童装的定位上，娃哈哈强调自己是"健康、舒适、漂亮"的"绿色环保童装"，"高端的质量、中低端的价格"，力求在品质和价位上与原先的品牌定位保持一致。不过，宗庆后同时也坦言："做童装我们是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话"。

　　娃哈哈运作童装的思路，主要以OEM贴牌方式来做生产，以零加盟费的方式在全国开设特许经营专卖店。集团本身与专业的童装设计单位合作，负责品牌推广和款式设计。"在渠道建立方面，虽然饮料的销售渠道不能与童装共用，但原有的品牌优势帮助很大。"宗庆后介绍说，童装的招商活动还没有正式开始，就有两千多家经销商主动上门联系。娃哈哈童装的销售网络，就这样借力原有的饮料经销商资源很快搭建起来。"既减少了拓展成本，也缩短了入市的时间。"

　　另一方面，娃哈哈利用了儿童产品之间的互补优势，通过各种促销活动使得童装与饮料之间良性互动。例如，AD钙奶推出的"集卡换童装"，就取得了不俗的效果，不但大大提高了娃哈哈童装的知名度，也在一定程度上带动了AD钙奶的销售。

　　谨慎发展 一年多过去，娃哈哈在全国开设了八百多家专卖店，这个数字与最初宗庆后设想的2,000家差距不小。做出这一调整的重要原因，其实在于娃哈哈集团多年来的渠道网络强势在广大的农村市场，旗下的"娃哈哈纯净水"、"非常可乐"等主要产品的市场影响力也集中在农村和中小城市，而品牌童装在这些市场上的接受程度显然还不高。据一些童装店经营者反映：款式上，娃哈哈与江浙一带小型企业生产的童装差异不大；面料、质量虽然比较好，但"小孩子的衣服能穿一季也就可以了"，很多人于是并不愿意支付品牌带来的这部分差价。

　　针对这样的现状，宗庆后放慢了童装的扩张速度。不求量的放大，而是谨慎发展，把童装的品牌信誉先做稳。"现在已有的800家专卖店多数集中在地级城市，如果要开2,000家，也就意味着中国2,000多个县中的75%我们都要进入，现在的消费水平确实还没有达到。"宗庆后分析说。

　　尽管如此，宗庆后对童装产业一年能够带来两个亿的销售收入，还是感到满意："童装没有达到原先的预期计划，是对整个市场需求的估计不足，而不是品牌的影响力不够。"但显然，一贯强调"要么不做，要做就做到最好"的宗庆后，对下一步在儿童产业的品牌延伸，显得更加小心。