审视紫光变革的大框架，似乎只是对手们若干年前就已走过的旧路，在校企改制的大背景下，紫光新领导层变革的努力，是否真能带来脱胎换骨的变化？

    2003年11月6日，清华紫光ERP系统上马后的第一次月结成功，李志强觉得就像心里的一块石头落了地，“清华紫光从此告别15年来滞后决策的历史，再也不用蒙着眼凭感觉开车了。”

    今年4月，清华“嫡系”出身，年仅40岁的李志强正式就任紫光总裁，加快了紫光变革的节奏。在去年5月，李志强从启迪控股公司总裁调任紫光常务副总裁时，其实就已经开始主导紫光系列变革。

    从2002年10月起，清华紫光的员工就感觉到了变化，先是毕博管理咨询的十几个咨询顾问进驻公司，不少员工被问了许多问题；随后公司决定上马SAP的ERP系统，凯捷安永被聘为实施顾问；公司发文明确要求内部不再使用以前温馨、谦逊的“老师”称谓；被称为“机关”的职能部门轻松不起来了，不但被下放到了业务部门，工资也开始变得没有“保障”：工资的40%要按部门业绩情况浮动。

    李志强高调显示自己要全面改造紫光的决心：“对于现在的紫光来说，需要的是拼搏精神、快速的反应能力，与校企文化相比，我们现在更需要的是‘狼’文化”。

    借助毕博的管理咨询、SAP的系统、凯捷安永的实施顾问这一超豪华阵容，已经身处狼群之间的清华紫光开始寻求“狼性”。但超豪华的阵容是否真能给清华紫光带来脱胎换骨的变化？

光环陨落

    带着“清华”金字招牌的紫光，有过让人羡慕的历史。1999年甫一上市即引起资本市场的疯狂追捧，股价在不到半年内就突破百元大关。资本市场的追捧让清华紫光的野心急剧膨胀。和许多校企的毛病如出一辄，紫光开始了盲目投资和多元化的扩张道路。

    1999年清华紫光的长期投资仅560万元，到2000年猛增到1.12亿元，增长了近20倍。2001年、2002年都保持2.5亿元的高额长期投资，涉及医药、环保等诸多领域。4年下来，紫光累计的长期投资高达5.96亿元，但投资回报却少得可怜，投资收益仅为1212万元，加权的平均投资收益率仅为2%。

    清华紫光副总裁彭志强谈到2001年的亏损时毫不讳言：“我们以前投资基本没有盈利的，像我们投资的高端路由器，仅这项业务亏损就达6000多万元。”

    2002年10月，毕博给出的咨询报告重新调整了紫光的投资理念：上市公司应该集中精力投资到成长期后端和成熟期前一段的业务，对于孵化期、萌芽期的业务，不应该自己持大股去运作，而应采用风险投资基金的方式去运作。

    然而这个看似浅显的道理，2001年时的清华紫光还不明白。时任公司董事长的宋军放言：“清华紫光的股价100元的定价还不够高”。这一年，紫光的长期投资高达2 .5亿元，比2000年同期增长了123%，最终公司2362万元亏损的事实，让许多紫光人都无法相信。

    2002年第1季度，清华紫光继续亏损541.05万元。面对员工的不满，公众的质疑和资本市场的讨伐，清华紫光开始寻求转变。从2002年5月开始，清华紫光经历了一次人事上的大换血，包括原总裁张本正在内的高管人员几乎全部从管理层退出，代之以李志强、裴嵩、王依群、彭志强等组成的平均年龄仅35岁的管理团队。

急刹车补课

    2002年，紫光开始有意识地通过资产置换，将环保、医药等业务置出，同时引入与IT相关的通信领域，在全面收缩战线的同时，扩大在信息电子领域的业务覆盖。

    事实上，环保等业务收入所占比重一直非常小，2000年环保业务所占比例最高，也仅为总业务收入的6.5%，2001年仅为4.5%，环保产业的发展并不顺利。

    1999年，清华紫光投资560万元，参股清华紫光泰和通环保技术有限公司（简称泰和通），拥有20%的股权。由于看好其号称国际专利就有40多项的环保的“冲厕具”，连续几年追加投资，到2001年已经累计投资3000多万元，持有该公司74.5%的股权。但仅2001年当年该公司就亏损1000多万元。

    2002 年9月，清华紫光置出泰和通74.5%股权，同时，公司还以环境工程中心、土木实业事业部的全部资产和对10 家参控股公司的部分长期股权投资，与北京清华科技园发展中心所持有的启迪控股有限公司75.28%的股权进行置换。

    新加盟的启迪控股（后改为紫光通讯科技）成为清华紫光进入通信行业的重要桥头堡，而且其旗下清华同仁科技、上海科睿实业、清华旺农生物科技的业绩也合并到清华紫光的财务报表中，成为2002年清华紫光实现净利润1000多万元的重要保证。

    在收缩战线、减少对外投资后，李志强将精力放在加强内部管理，做内部投资方面。“以前我们对写商业计划书的人手松了，对自己的手紧了，现在要投我们自己了。”他说。

    2002年7月，紫光正式与毕博管理咨询公司签约，力图借助外脑改变公司老态的形象。

    此前，清华紫光的组织架构有事业本部，本部下设事业部，事业部要经过本部与高管层沟通，而且“机关”部门与事业本部无隶属关系，处于吃大锅饭状态，不但不能给事业部以业务支持，还大大影响工作效率。

    毕博建议，把本部的中间层打掉，让事业部直接向主管的副总裁（群组）负责，就能贴近一线，加快反应速度，群组的战斗力就会提高。

    清华紫光将以前8个职能部门合并成计划财务部、人力资源与办公室、企划与战略部3个部门，同时又增加了研发部。“为了更直接地为一线服务，我们决定把支部建到连上。”李志强称。做法是：将3个职能部门的大部分业务下放到群组，即每个群组都会配备这些职能部门，如群组的财务人员既归群组的负责人管，也归财务部管，让他下到一线去，参加一线的业绩考核。

    显然，清华紫光组织架构的重设，不论在各部门协调还是对市场的快速反应上，都有了很大改进。但许多IT厂商早在几年前就已经普遍选用这一结构方式。如联想集团，他们的组织架构甚至会根据市场情况，每一年都要做相应调整，每四年做一次大规模调整，不但能根据市场情况快速反应，还与联想自身文化、员工的工作特性相一致。从这个意义上讲，清华紫光只是在补本来早就应该上完的基础课。

渠道削藩

    2002年8月，上海清华紫光企业发展有限公司（简称上海紫光）召开全员大会，会议只有一项内容：听取紫光新任常务副总裁李志强的讲话。

    “对紫光有没有信心，那就看看我这张年轻的脸吧！”面对40多名上海销售平台的员工，李志强发表了这样的演说。在此之前，他已经与子公司总经理进行了彻夜长谈。

    除李志强外，公司另外9位管理人员，也分别飞赴全国10个平台做同样的事情：在即将针对渠道进行的激进式重组中，保持渠道队伍的稳定。

    渠道问题一直是摆在清华紫光头上的利剑。由于采取公司投资控股，与当地公司或个人合资成立子公司的方式。各子公司本身就是利润中心，有自己的法人代表和独立的运作体系。子公司要谋取自身利益最大化，许多问题就产生了。

    “渠道猫腻太多，由于他们相对独立，对于货款、库存的管理都没法到位，代理商弄虚作假，如上报库存数与实际库存不符，应收账款难以到位等问题几乎在所有的子公司都存在。”彭志强说。

    渠道动员行动不久，清华紫光就在原有渠道基础上，以公司投资占有90%的股权，由公司控股子公司“清华紫光投资”持有另10%股权的形式，实现了对渠道的绝对控制。做为渠道的下属子公司只作为成本中心出现，不再是利润中心。在清理大量库存和应收账款后，公司与平台的运作都采用第三方物流和网上银行结算的方式。

    在渠道为王的今天，对渠道的管理往往是IT厂商竞争力的重要组成部分。而中国IT厂商之所以还能与国外巨头抗衡，渠道力量功不可没。今天的紫光刚刚开始对渠道融合，显然是亡羊补牢之举。

    但紫光的动作非常快，渠道整合刚刚结束，已经开始考虑上信息化系统了。“平台改制完了，你可以管他了，但是你能不能管得住他，是你的能力问题，有了ERP之后，我就能够管住他了。”彭志强说。2003年初，彭志强被任命为ERP项目领导小组组长。10月9日，整个项目就已经实施完毕，清华紫光总部及外地10个平台同时切换上线。

    2003年11月11日，清华紫光正式宣布进军PC，引起业界众多质疑。彭志强称，其实公司的角度很简单，我们做IT相关多元化，PC是其中一个重要产品，肯定要做；另一方面，公司上马ERP项目，也为做PC打好了基础。

“软着陆”之后

    在IT残酷竞争的今天，人们已经无法相信一个没有信息化系统、渠道失控、内部松散的组织如何在市场上打拼了。这些早在联想集团柳传志时代就已经完成的工作，却要紫光的继任者花费几年时间进行“软着陆”。紫光在短短13个月内，消耗以前历史上积累的一些包袱，包括投资、库存等，加上管理咨询、ERP项目的投资等，每一项都是千万级的投入。

    但这个巨大的代价和投入是否就真的能为紫光带来历史性的转变？

    在李志强的规划中，2002年是生存年，扭亏为盈的第一年；2003年为管理年，加强内功，进行管理咨询和上马ERP系统；2004年叫发展年；希望2005年能成为腾飞的一年。

    然而紫光腾飞谈何容易，没有核心业务的困扰是紫光首先要面对的问题。随着硬件市场竞争加剧，紫光强势产品如扫描仪、笔记本电脑的市场优势正逐渐丧失，新进入的PC领域更是早已杀得“血流成河”，而产品低端化的趋势，也难以实现品牌增值的战略。

    系统集成和软件业务的优势在于紫光背靠清华大学这棵大树，根据清华大学校企改制方案，2004年紫光将失去“清华”的冠名，清华大学给予的各项技术支持更多地会以市场化形式出现。面临越来越多的竞争，紫光需要寻求新的定位。至于增值分销业务，在利润越来越薄的趋势下，即使在量上有新的突破，也难有大的作为。

    目前，紫光在银行还有12亿元的综合授信额度可以随时调用，资金上的相对充沛让以李志强为首的紫光新领导层增添了信心。但是，仔细审视紫光变革的大框架，无论是内部管理和组织架构的重组，还是业务方向和投资战略的调整，似乎只是对手们若干年前就已经走过了的旧路。问题是，势易时移，在高度同质化战略的驱使下，紫光还有可能再造一个“联想”吗？