坚持仓储式的销售道路，下决心整合其分散经营的连锁店——金海马的努力，会使其成为家居行业未来的领导者和控制者吗？

    看上去，在深圳泥岗的金海马家具城，与坐落在不远处的另一家深圳当地品牌家具店没有什么两样。林安红却毫不犹豫地朝着金海马走去。

    一年前，林安红很偶然地在金海马家具店订购了一张床。第二天，上门安装的人刚走不到半个小时，她便接到了来自金海马的跟踪服务电话，询问对购买的床和相关服务有什么意见。一边应答电话，一边巡视着被安装人员收拾得干干净净的卧室，林安红第一次因为买家具而感受到做“上帝”的感觉。那一幕与她以前必须在家具送装人员走后对狼藉一片的屋子打扫半天的境遇形成极大反差。从此，只要想购买家具，她都会首先走进金海马。

    作为零售商，金海马直接跟踪售后服务，并在2天内上门处理客户的不满意之处。这在国内家居市场很罕见。即使是国际知名家居零售商宜家也没有这样做。

    促使林安红变成金海马的忠诚客户还有这样几个因素：这里的家具相对便宜20%~30%，明码实价，比较规范；因为金海马并不靠出租摊位赚钱，销售和售后服务都由金海马自己来做。因此，顾客只需与金海马打交道就行，相对简单。

    金海马的这种经营模式似乎很受顾客的认同，该公司连续多年的增长速度都在30%以上。经过10多年的发展，金海马在全国已经拥有1万平方米以上的连锁店近150家，加上加盟店，共300多家大卖场。2002年营业额达到80亿元人民币，2003年预计营收100亿元，成长为国内最大的家居零售商之一。

    金海马是香江集团投资控股的家居连锁企业。1990年，香江集团董事长刘志强、总经理翟美卿夫妇在深圳宝安设立了第一家家具零售店。从2000年开始，金海马从一个单纯卖家具的零售商变成了一个时尚的家居零售商。

    事实上，和其他家居零售商相比，金海马一落地就显得与众不同。金海马第一家店开业时，就率先引入了仓储式销售模式：每一件家具在店中都备有存货，采购、销售、物流配送、安装和售后服务等全由自己操控。其他家具店订货、取货至少需要7天的周期，在金海马最多不超过3天。售后服务也由金海马售后服务中心统一负责。

    目前，在国内，除了金海马外，还几乎没有哪家国内零售商按照这种方式营销家具。出租摊位依然是目前国内家具零售商的主要经营方式。而与家具有关的一切行销和服务也就自然地都由摊主自行负责，就像卖菜的自由市场一样。据行内人士估计，国内目前这样的家具卖场毛利也能达到10%~25%左右。但是金海马坚持走沃尔玛、百安居等仓储式卖场的道路。因为翟美卿坚信，这是家居零售的发展方向，如果坚持下去，金海马必然会成为家居行业未来的领导者和控制者。

    最初支撑金海马生存的是翟美卿自己的四家家具制造厂。自产自销的过程成就了其仓储式的模式，前店是家具陈列和销售厅，后店是仓库，自己进原材料、自己设计、自己制造、自己销售、自己做售后服务。不过，从那时到现在，她的家具厂一个也没有增加，卖场却增加到目前的300多家，而且还有继续蔓延的趋势。如今，翟美卿自己家具厂生产的家具只能占到金海马销售总量的20%，其他80%的产品全部来自遍布全国的3000家供货商，其中包括700家主要制造厂商。

    2000年以前的金海马零售店每个门店都自成体系，自己进货、自己销售，总部很难控制。2000年，从美国Tulane大学EMBA学成归来的翟美卿开始下决心整合其分散经营的连锁店，标杆指向的就是宜家。金海马在信息化上大手笔地甩出了1亿元人民币购买了SAP产品，并以高于国内咨询公司两倍的价钱从德国请来专做SAP零售行业实施的咨询公司Novasoft，这家公司曾经成功实施过建材行业的零售大佬百安居的ERP项目。

    金海马的整合首先从华南开始。因为在华南地区，金海马的门店比较集中，其60%~70%的制造厂商也主要集中在这里。整合的几项关键内容包括建立中心仓、退出门店仓库、收回门店采购权和结算权等。

    随着系统在华南推开，金海马集中管理的优势开始显现。按照金海马主管信息化的副总裁耿军的说法，当初1亿元的投入，3年后的今天已经看到了30%的回报。因为原来分散在各个门店的财务人员和补货、采购人员，现在可以全部收回总部并精简了一大批；当然，同时节省的还有仓储成本。原来每家门店3000平方米的库存产品，集中到10家店共享的中心仓库中，占用的库存面积绝对不超过3万平方米，甚至可以缩小一半，中心仓库还可以选择地价不高的地方。

    由于集中采购的规模量越来越大，金海马华南区在上游供应商中的话语权也越来越重。它们已经把其在华南区的供应商按照交货及时性、工厂规模、价格高低、品质、合作时间长短等诸多指标分成A、B、C几个等级。对于不同等级的供应商，它们在产品是否免检、结算时间长短、市场信息共享程度等不同层面都制订了不同的对待政策。同时，金海马能获得更具市场竞争力的单件产品价格，更容易掌控产品质量，从而降低售后服务成本。而且，拥有从中心仓到最终消费者物流配送能力的金海马，在中国这个物流产业不发达的国家里，甚至比宜家还多了一定的地主优势。

    当然，要发展成像宜家那样的零售商，金海马还有遥远的距离。宜家之所以具有领跑的优势，是因为它拥有一支能够主导家居消费市场的产品设计团队。因此，它可以在自己的品牌下推出产品，然后再在自己严格的成本控制下，选择合适的制造商。正是凭借这一点，宜家能牢牢控制其定位的中档消费市场终端。但是，依靠中国家居行业发展的金海马就没有这些优势了。在这个家居产品设计人才匮乏的市场，金海马很难组建自己强势的设计队伍。而缺少强势的产品，金海马就不能像宜家那样控制消费终端，从而也就不能绝对控制上游的供货厂商。

    另外，金海马的“宜家”模式目前还只能在华南实现，受到货源、管理和行业整体素质不高的限制，它的其他地方卖场与其国内对手相比，还体现不出太多的竞争优势。虽然翟美卿把其华南模式向全国卖场推广的决心已下，但实际操作起来并不容易，尤其是集中管理那些已占卖场半数的加盟店。在宜家全球180家连锁店中很少有加盟店，因为后者管理起来成本不低。