在逐渐摆脱对竞争对手亦步亦趋的模仿和跟随状态之后，这家原台湾代工厂商，会成为中国手机市场上真正的明星吗？

    庄是上海市一个拥挤而繁忙的小镇。迪比特公司就位于这个小镇的申旺路上，距公司不到2公里处，是一座占地2500亩、总投资将达5亿元人民币、以手机产业链为主的上海迪比特科技园，第一栋厂房已经封顶。走进办公楼，四壁回响着高音喇叭的声音，不停地广播着类似寻人启示的内容，整栋大楼感觉就像一个巨大的卖场。

    2001年6月开始进入内地手机市场进行品牌运作的这家台湾公司在最初两年内的表现非常糟糕，它像一个还没有摸着门道的门外汉一样，只是跟在竞争对手后面亦步亦趋。在2001年6个月的时间里，迪比特手机总共卖出2万台，2002年底其月销量也只有20万台左右，而当时TCL手机的销量已达到100万台。就像竞争对手所说的那样，那时他们根本没把这家没有品牌和市场经验的台湾公司放在眼里。但今天，他们必须对其刮目相看了。

    2003年的迪比特公司可谓异军突起，这一年，迪比特手机月销量由年初的十几、二十几万台增长到下半年的六、七十万台，从全国销量的第十六七名上升到前三甲，这让很多人产生了浓厚的兴趣，包括他的竞争对手，他们迫切地想知道，迪比特公司是怎样做到这一切的？

    切掉代工业务

    2001年6月，当台湾著名代工厂商大霸集团开始有计划地逐渐切掉代工业务，从制造型企业渐次向行销型企业转型时，这家在台湾股市上代码为5304的公司股价迅速下跌，2002年初更是跌至谷底，从最高时的164台币跌到不足10台币。投资者对大霸转型的态度是再明白不过了。

    但这并没能阻止大霸公司的决心，公司的董事长莫皓南依然坚决推进他的转型战略，在2002年的春天，也就是4月份来临的时候，大霸公司全部切除了20年来一直从事的代工业务。

    这一举措在外界眼里备感突然，却完全在大霸公司的计划之中。这家台湾的代工企业20年来一直坚定地从事无线终端设备的制造，但在获取利益的同时，精明的领导者们体会了一个不可抗拒的事实：整条价值链利润空间逐渐变小，价值链上的各商家为争取更多的自身利润展开新一轮博弈，蚕食价值链上其他环节的利润成为必然，而代工企业处在价值链的最低端，利润势必受制于上游品牌厂商的进一步挤压。

    事实上，从20世纪90年代末开始，大霸公司便寻找契机进行转型。此前，他的主要业务是生产无绳电话，他们决定借手机产品和蓬勃兴起的内地市场完成企业转型，而为包括摩托罗拉在内的手机厂商进行代工，便是这计划中不可或缺的一部分。

    1998年，摩托罗拉同大霸电子正式签署代工协议，授权大霸电子和其关联企业为摩托罗拉制造及组装GSM手机，大霸电子是摩托罗拉在台湾地区的第一家代工厂。通过代工，摩托罗拉降低了自己的成本，大霸电子也借机进入了手机生产行业，在给摩托罗拉代工后，大霸进一步将代工业务拓展到西门子和阿尔卡特等公司，并形成了年生产手机1200万台的能力。

    大霸公司转型中最重要的一个布局是在1999年实现的，这一年，在很多公司的领导者们蹲守在政府的门口期望获取手机生产牌照无功而返时，大霸公司成了唯一一家获得内地GSM手机生产牌照的台湾厂商。大霸公司不承认其中有什么传奇的故事或不为人知的内情，公司的领导人认为，大霸公司在1993年便在上海进行了投资，成立了上海迪比特公司，始终从事无线终端设备产品的制造、研发和出口，这些实质性的投资运作才使得其能成为当时唯一一家拿到牌照的台湾公司。

    而随后，在摩托罗拉和大霸公司之间发生的龃龉看起来成了大霸公司转型的引子。2000年开始，随着全球手机市场的下滑，摩托罗拉受到冲击，在内地市场的销售中，摩托罗拉把更多的生产定单转给自己在天津等地的工厂，与大霸电子的合作随之减少。2000年，上海迪比特出现亏损，迪比特认为，亏损是摩托罗拉不按计划给定单所致，大霸的生产线因而一度停止，当年的出货量仅为300万台，比此前一年的550万台下降了近50%，2001年，大霸连续四个月没有接到摩托罗拉的定单。

    迫不得已，2001年6月，大霸设在上海的迪比特公司开始在内地各大城市连场做秀，隆重推出自有品牌蓝宝石系列手机的第一款产品——迪比特DB2009A中文双频GSM手机。

    盲目追随诺基亚

    但接下来发生的一系列事情却是这家精明的公司始料不及的。

    以做ODM起家的迪比特，曾同时给摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯和西门子等10多个品牌做设计与制造，平均每年要给每个品牌研制6到8款新品，总计下来，迪比特平均每年要设计制造出60到80余款新品，迪比特5000名研发工程师分布在台北、上海和伦敦。自主的研发技术和良好的成本控制是迪比特的核心竞争力。然而，在内地手机市场的行销毕竟与他们所熟稔的制造型企业的运作截然不同，他们进入了内地市场这个巨大而陌生的卖场，他们的公司根本不为人知，他们的品牌初出茅庐，更严重的是，迪比特公司并没有做好充足的准备，他们轻视了眼前所面临的严峻挑战。最要命的失误在这个时候发生了。

    上海迪比特公司的执行副总经理彭新淼回忆说：“最初我们朦朦胧胧，什么都不懂，那时我们给摩托罗拉已经代工几年，我们错误地认为自己就是摩托罗拉品牌，拥有很大影响力。于是我们的所有政策包括广告政策、销售政策、市场政策都跟这些国际品牌学。我们忘记了我们其实要做的是创建属于自己的品牌。”

    这款手机当时的终端价格是1980元人民币。这个价格的设定也是参考了摩托罗拉和诺基亚的价格。

    迪比特也去找中邮普泰做代理。彭新淼说他们当时的想法过于简单了，他们认为大霸是手机制造业的强者，而中邮普泰则是手机销售的盟主，二者携手可谓强强联合，优势互补。中邮普泰移动通信设备股份有限公司是内地市场上最大的手机销售商，2000年时曾销售手机836万部，占全国手机销售量的1/4，代理销售摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、飞利浦、松下、三菱、TCL等多个国内外手机品牌。2000年10月，TCL高端手机TCL999D与中邮普泰签下独家包销协议，在市场上取得巨大成功。中邮普泰在全国有10家分公司，并有几十家区域性分销商、几千个销售网点，新机出货3天后在全国1000家店就可以上柜。

    与中邮普泰签订代理协议之后，迪比特投入1.2亿元人民币开始猛打广告。

    但3个月后，迪比特发现，中邮普泰代理销售众多品牌，很难专一，对迪比特这个刚刚开始做品牌、出货量小的手机企业并不上心。

    而这种模仿摩托罗拉和诺基亚等国外大公司、大品牌的商业运作方式根本就不灵。货销不出去，品牌也没出来。简单地用中邮普泰去做“国包”，而不去经营终端，结果服务奇差。

    迪比特决定和中邮普泰结束代理关系，从国包转向“省包”。省包做了2个月后，迪比特又重新洗盘。

    结果是不言而喻的。2001年6个月的时间，迪比特只卖了2万台手机。到2001年底，迪比特决定营销方式全部转向“地包”；广告和销售进行有意识的结合，并开始着手建设终端和销售网络；正式面对没有品牌的事实，建设自己的品牌。

    上半年波导，下半年TCL

    2002年全年，迪比特仍旧始终处在一种亦步亦趋的模仿和跟随的状态中。

    前半年，开始做“地包”的迪比特全面模仿波导。“波导有多少促销员，迪比特就找多少促销员；波导有多少督导，迪比特就找多少督导；波导用哪个‘地包’，迪比特就用哪个‘地包’；波导的广告在哪投放，迪比特也就在哪投放，等等。”主抓行销的彭新淼笑着摇头回忆说。2002年7月，迪比特的促销员扩充到6000多名，陆续建立了30个分公司、218个办事处和200多个维修点。

    迪比特忽略了一个事实，波导的营业额当时已经很大，迪比特却很小，即便迪比特有心跟随波导，也是有心无力。

    到了2002年8月，TCL手机开始上量拉升的时候，迪比特又转向跟随TCL。“我们跟随TCL又从地包转回省包，模仿TCL使用很花哨的营销手段，TCL在哪里做广告，迪比特就在哪里做广告，TCL怎样送促销品，迪比特也怎样送促销品，TCL给经销商价保多少天，迪比特就给经销商多少天等等。” 彭新淼说。

    不能说迪比特的这些模仿与学习完全没有成效，到2002年底，迪比特每月的出货量已经达到20万台。但因为基础完全不同，这样模仿的代价太大了。

    2003年1到3月，迪比特紧急刹车，开始全面盘点。

    跳出模仿窠臼

    2003年四五月份开始，迪比特的经销商们突然发现他们有了一个崭新的玩法——机型买断方式。这个变化是此前从未有过的，一直以来，因为有厂商做价保，即使进了10000台手机，最后只卖了1000台，经销商也不亏损，经销商已经习惯了这种卖法。如今迪比特提出了新玩法，迪比特公司为此而让出的那部分毛利空间，是否值得他们去冒一冒险？精明的经销商们开始精心盘算。

    盘算的结果是，这种玩法让经销商们感觉更为刺激和兴奋。他们迅速卷入了这场新的游戏之中。

    与此同时，迪比特在产品策略上进行了调整。2003年下半年开始，迪比特的绝大部分主力机型只针对20到30岁的女性群体，手机价格定位在1000~1800元之间进行单点突破。手机代言人由羽泉换成郑秀文。

    这个时候，手机市场上彩屏、摄像头手机开始兴起，很多国产品牌却迟迟无法推出摄像头手机，就是彩屏手机也只有少数几款。而迪比特此时推出的手机全部为彩屏。

    从2003年5月开始，迪比特在市场上呈现爆发式增长。这一年，迪比特成了低端彩屏手机的最大赢家。

    彭新淼认为，外界分析迪比特最近快速成长的原因在于销售策略的改变和营销方式的创新只对了一半，迪比特真正的价值是产品的高质量，以ODM起家的迪比特无论是在设计研发还是生产制造环节都要领先于内地的手机厂商。同时，迪比特全力修正此前服务滞后的状况，除了契约服务网点，还投资建设自有服务网点。按计划，到今年4月底，迪比特将做到全天服务；到5月底，实现1小时服务。

    另外，迪比特还投资2亿元打造终端形象，包括店中店、形象店和专柜，迪比特的经销商们也要按照迪比特公司的要求重新整治他们的店面，培训销售人员。从简陋走向讲究，迪比特试图给人们展示一种全新的清新、健康向上的形象。这同时意味着，迪比特终于摆脱了一个落后的模仿者和追随者的被动形象，对自身有了比较清晰的认识和定位。

    雄心与挑战

    2003年，找到感觉的迪比特变得更加雄心勃勃了。

    2004年开始，迪比特将完善其产品线，产品覆盖高中低端，并推出男性手机。未来两个月内，迪比特将推出9到14款摄像头手机。

    除了代理商外，迪比特2004年初开始大规模招聘近万人，目前正在培训，准备上岗。这些专业销售人员将在各地组建专销店，配合代理商进行销售。

    但是摆在迪比特公司面前的挑战依然很多。

    迪比特公司在营销渠道模式上初步扭转了颓势之后，加上其在产品质量上的稳定性，已被众多竞争对手列入了2004年重点打击的名单中，迪比特公司今年的一举一动都会被竞争对手高度关注，竞争的残酷性会在今年得到急剧放大。而迪比特公司在内地市场要学习的恐怕还有很多。

    2004年，中国手机市场的态势将会产生两个重大变化：一是大的手机连锁店包括国美、苏宁等3C店会发展迅速。2003年底，这些大的手机连锁店的市场份额为17%，据业内人士估计，今年至少会再增加5个百分点；二是运营商通过手机定制和直营移动厅的介入，会对手机市场产生很大冲击。各手机厂商必须针对这两种变化作出相应布局。

    迪比特和众多的国内手机厂商还需要面对日系手机重新崛起的可能，此前，由于日本采用的不是GSM制式。日本手机厂商在中国市场一度毫无建树，但是随着彩屏手机、摄像头手机在市场上越来越受欢迎，包括NEC、松下等日系手机开始在中国市场崭露头角，因为彩屏和摄像头的关键技术一直掌握在日本公司手上。

    另外，迪比特还需要为即将到来的残酷价格战做好充分准备。在过去两年里，除了付出大笔学费外，迪比特还没有真正赚到钱。

    但迪比特高层似乎并不在意这些困难，反而多次向外界高调宣布了其令人吃惊的宏伟目标：2004年亚洲第一，2006年与诺基亚争世界第一！迪比特在泰国、菲律宾、印尼等地着手设立分公司，开始销售；在印度，其每个月的媒体广告投入接近2400万元人民币；不仅如此，迪比特在英国、意大利等国家也进行了较大投入，并花费500万欧元签下与意大利足球队3年8个月的广告合约，可以涵盖到下一届欧锦赛及世界杯大赛。“2004年，迪比特的战场将在全球展开。”彭新淼说，迪比特将品牌建设列为发展重点，2004年每推出一款产品，都将投入巨额广告宣传费进行促销。

    这显然在对迪比特的资金量提出挑战，尽管大霸公司号称仍有300亿台币的现金储备，但上海迪比特公司还是紧锣密鼓地走上了上市融资之旅，其当前在市场上所做的一切同时也是在为其顺利上市而造势。

    从“超级模仿秀”起步的迪比特，会成为中国手机市场上真正的明星吗？