中新社记者　　阮加文 王旻　　　　　　　　　　　　　

　　创造奇迹的日普速度

　　在一夜暴富的希望变得越来越渺茫的今天，人们很难指望一个企业在两三年的时间内获得突飞猛进的成长。但是，由陈秋田一手打造的浙江金华日普公司似乎有意搅动已经持续四年之久的死水微澜，仅仅两年时间就把一个年产值只有六百万的制造企业做到一亿一千万，并且一路高奏凯歌，轻而易举地坐上了中国最大的电动高尔夫球车企业的位子。对于因为竞争加剧、利润不断摊薄而显得暮气沉沉的中国制造业而言，金华日普创造的奇迹通常会被看作是21世纪“中国制造”传奇中的一个最新版本。一个制造企业如此迅猛的营业收入增长，使日普公司在整个行业内声名鹊起，但行事低调的陈秋田仍然认为自己只是无名之辈：“我的企业还太小，中国最大的制造企业搁在国际市场上都显得微不足道。我们必须做大，才会有竞争力。”

　　并不只有陈秋田才有这样的见解。一九九0年代后期，当环保概念开始摆在中国决策层会议桌上的时候，成千上万的企业就盯上了电动车，并且预见到这种既无污染又适合特殊人群的代步工具将面临一个永远都不可能得到满足的市场空间。特别是一批军工企业，他们凭借相对先进的机械设备和技术熟练工人，纷纷转产电动车。由于盲目扩大投资规模和大量购进原材料，而技术上又无力谋求创新，同时缺乏必要的市场营销手段。这样的企业其结局肯定是悲剧性的，一经国际市场同类产品的冲击，其中绝大部分企业立刻表现出不堪一击的脆弱——没有核心技术，没有符合国际标准的设计创新，不得不依赖模仿和抄袭而苟延残喘。

　　在这一大批电动车制造企业苦苦挣扎数年并逐渐土崩瓦解之后，这个有着巨大潜在市场的行业一度显得寒风凛冽。而孩提时代就梦想摆弄机械的陈秋田却从中看到了不可多得的机会，他几乎是怀着学徒拜师的热情先后考察了广东、四川、甘肃等地的十多个电动车企业，从零部件生产、工艺设计到市场销售、公司管理，都是陈秋田极其关心的东西。这些企业尽管业绩不佳、伤痕累累，在陈秋田眼里，这一切必定是他有朝一日成为“世界电动车大王”之前活生生的教材。

　　包括电动高尔夫球车在内的电动车产业实在是一块诱人的蛋糕。根据陈秋田的保守估计，二00二年，电动代步车系列的全球销售量是八十三万辆，高尔夫球车是四百七十万辆，仅这两项也算得上是大生意。但是，陈秋田经过不厌其烦的考察之后也发现，这个令人垂涎欲滴的行业存在一个有趣然而残酷的现象：大鱼吃小鱼，如果小鱼不能迅速长大，小鱼就会被大鱼吃掉。那些像多米诺骨牌一样关门大吉的电动车企业正是验证了这种使人望而生畏的“鱼吃鱼”效应。“如何迅速长大是这个行业最大的挑战。”陈秋田说。

　　基于这样的困扰，陈秋田一再强调的“日普速度”经营方略，即使是在务实成风的浙江商界也并不特别令人吃惊。今年刚好步入不惑之年的陈秋田显然没有被已经凸现的日普速度蒙住双眼，二0一0年之前实现四十亿元销售目标的雄心壮志，绝非一个初战告捷的企业家的心血来潮，而是年轻的日普公司不得不完成的任务。因为，整个行业给于日普长大成人的时间的确太短了。

　　　　　　　　　　技术核心：日普的不败之门

　　尽管挂着日普招牌的电动高尔夫球车通过各种渠道已经销往世界三十多个国家和地区，但是人们还是不太容易把这些自己会走路的车与陈秋田的名字联在一起。事实上，陈秋田在捣鼓这些依靠电池能量行动的的玩艺儿之前，他甚至没有见过高尔夫球场是什么样子。从贫穷的大山里走出来的陈秋田知道，基于富有和一种享乐主义的绿草如茵的高尔夫球场曾经离自己是多么遥远，更别说有一天要经营一家中国顶级的高尔夫球车制造企业了。

　　然而，今天这一切的确出自一个山村野小子之手。陈秋田开拖拉机在乡下跑过运输，敲敲打打地干过汽车零配件加工，还做过费工费力又赚不了什么钱的折叠衣柜。但直到涉足制造电动代步车之前，陈秋田总是和笨头笨脑的机械朝夕相处。这段有些辛酸也有些收获的惊历不仅培养了陈秋田对机械技术的强烈兴趣和长久痴迷，后来也被证明是日普公司坚持不懈地进行技术创新的灵感源泉。

　　还是在一九九九年的时候，在中国眼花缭乱的电动车制造商之间流行着一种简单的做法，那就是从国外买进几辆电动车，进行拆分、研究，然后开始大规模的仿制生产。在那种对知识产权保护麻木不仁的年头，很少有人能够看出其中暗藏的危险。陈秋田却是这些头脑清醒的少数人之一，他不是不怕走弯路，更不是习惯于在技术研发上大手大脚地花钱。事实上，对刚刚可以维持企业运转的陈秋田来说，他和所有一门心思只想着赚钱的加工、制造商一样，没有不图坐享其成的。

　　可是，对机械技术一向富于抱负的陈秋田似乎有着更开阔的视野和更长远的眼光。他在含辛茹苦经营一家毫不起眼的汽车零配件企业的几年里，白天颠着一辆破自行车满大街找加工订单，晚上则坐在教室里津津有味地学习机械技术，并且不可思议地读完了MBA课程。勤奋学习的热情和丰富的机械加工经验显然催生了陈秋田一个大胆想法：一九九九年，组建电动车技术研究所。

　　陈秋田的这一举措不仅被当时的国内同行看作是唐吉珂德式的理想主义，也几乎耗尽了他和妻子辛辛苦苦积攒起来的全部积蓄。尽管陈秋田对电动车产业的未来走向有着与生俱来的先见之明，但相对于一个并不富裕的家庭来说，六十万元的技术投入仍然意味着一种前途未卜的选择。陈秋田说：“如果没有自己的核心技术，一味依赖模仿国外的电动车产品，那么你做得最好也就是国内的一点市场份额。你不可能把模仿国外的东西再卖到国外市场，而且这样做还面临着诉讼风险。”

　　陈秋田至今还坚持认为，对于电动代步车、高尔夫球车这种高档消费品生产企业而言，要迅速做大，无视国际市场是不可想像的，而技术因素无疑是中国企业在国际市场站稳脚跟的必不可少的条件。

　　正如陈秋田最初构想的那样，日普公司的电动车技术研究所一经成立，就聘用了机械、电子、电气、软件等领域内一大批才华横溢的技术专家，并寻求与浙江大学、武汉大学、哈尔滨工大等国内知名院校在技术开发方面的广泛合作。仅仅用了十八个月时间，就成功地开发出电动代步车控制器、差速器总成、速度显示器、智能式充电器、专用座椅等二十多种电动车核心配件。有了这种过硬的技术手段做保证，日普很快就赢得了无与伦比的竞争优势。最早的六款样车刚刚现身美国和欧洲，一批资历颇深的电动车经销商就赞不绝口。接踵而至的是雪片般飞来的订单。

　　日普电动代步车在国际市场上大获成功，除了给陈秋田带来进军世界的自信外，也让他看到了一个与之相关巨大市场——电动高尔夫球车将更加有利可图。而此刻日普所具有的技术研发优势则大大缩短了高尔夫球车从产品设计到投放市场的时间，前后加起来不到一百天。并且，在此后的五个月内就换回了十六个国家、一百多个客户的订单。

　　即便如此，陈秋田也从不吹嘘自己是技术至上主义者。他比任何人都更加清楚，日普今天拥有的技术力量虽然足以让所有竞争对手不得不认真对待，但日普也需要为此承担代价，每年至少得拿出年销售额的百分之四这样一大笔钱来维持队伍和研发费用。“这笔花销是值得的。”陈秋田说。

　　国际标准：日普的全球梦

　　就像很多渴望在国际市场上大显身手的浙江年轻商人一样，陈秋田相信，日普成功的关键是如何在技术、生产、营销和售后服务上持之以恒地贯彻国际标准。日普由一个默默无闻的小型机械加工厂迅速成长为中国第一高尔夫球车企业，这不仅让二000年后已不爱激动的中国制造商感到震惊，也使陈秋田进一步认识到起步时的一些想法是正确的：把注意力放在国际市场，掌握核心技术，以无可比拟的成本优势打开通往世界的一扇窗。

　　陈秋田不单拥有这样的全球雄心。他早在二000年就预感到，在中国叩开WTO大门之后，对成为世界工厂梦寐以求的中国在相当长的一个时期内必然面临着没有赢家的内部竞争，一个外国订单往往引来数百个加工企业的激烈争抢，为了拿到订单，又不惜彼此压价，为数不少的加工制造企业甚至完全依赖出口退税维持生存。一些海外客商则眉开眼笑，喜孜孜地坐收渔人之利。

　　当整个加工制造行业深陷低价竞争的泥潭而叫苦不迭的时候，具有较高技术含量的电动代步车、高尔夫球车很可能同样无法幸免。敏于思考的陈秋田显然不会重蹈覆辙，他一开始除了牢牢抓住技术核心之外，在不影响成本优势的情况下，还更加有效地利用中国廉价劳动力成本和技术成本，致力于一系列质量管理、质量体系认证。迄至五个月前，日普公司的两大系列产品十一种款式，已全部通过CE认证，这就相当于拿到了进入国际市场的“通行证”。

　　陈秋田认为，许多比日普起步早得多的电动车制造企业如今大都销声匿迹，其中最重要的一个原因就是公司决策者缺乏这种具有国际标准的执行力以及国际眼光。譬如说，仅仅一个美国就有标准高尔夫球场五千多座，而中国迄今还不到二百座；中国老年人、残疾人占全国总人口比例为百分之十二，美国、英国、日本等发达国家的老年人、残疾人的比例已达百分之三十左右。这两个简单的数据至少说明，尽管电动代步车、高尔夫球车在中国有着毋庸置疑的巨大市场潜力，但其现实市场仍然在发达国家和地区。那么，先做国际市场肯定是明智的。毫无疑问，国际市场只欢迎那些具有国际标准的东西。

　　日普从产出第一辆电动代步车到今天数万辆高尔夫球车，其中的百分之九十以上产品都销往海外，这与陈秋田的整体发展思路休戚相关。日普坚守的国际标准几乎是轻而易举地吸引了全球零售业巨头关注的目光，即使是零售帝国沃尔玛、全球最大的精品超市SEARS、JCPENEY公司对日普系列产品也垂青有加，日普迄今所有的电动系列产品均已进入由这些零售巨头主宰的影响广泛的销售网络。

　　日普在国际市场上的一帆风顺鼓舞了公司员工和技术队伍的斗志，但有一种无奈始终让陈秋田难以释怀。有一款电动代步车在国内的生产成本是三千元人民币，但海外的销售公司却卖到三千五百美金。如此巨额利润既成就了不胜枚举的“走出去”的财富英雄，也是今天中国无数加工制造商心中永远的痛。陈秋田从来就不想把打通国际市场的希望全部寄托在那些靠不住的国际销售商身上，他说：“对中国的制造商而言，谁先介入国际销售市场，优势将会归属于谁。”

　　陈秋田意识到，在国际销售策略上需要向世界成功的制造商看齐，并争取更大的创新。二00二年，他在考察荷兰时拜会了了荷兰祖特梅尔市市长，热情的市长和荷兰惊人的欧洲辐射能量促使陈秋田立即决定在荷兰设立销售分公司和售后服务公司，正式挂牌之后，日普的目标是于两三年内在美洲、澳洲设立类似的公司。

　　陈秋田说：“我无意做一个研发、制造、销售一体化的企业，但像美国、德国、日本的大牌制造企业在中国做市场的许多做法，应该是值得我们学习的目标。”

　　　　　　　　　满足客户的一千个要求

　　即便日普能够仰仗核心技术和成本优势在国际市场上赢得较好的口碑，但陈秋田不可能指望这些客户会永远热情不减。在陈秋田看来，只有成熟而完善的服务才能保证日普在今天和未来长久立于不败之地。所以，日普文化的核心就是服务，企业对客户的服务，经理人对员工的服务，员工对企业的服务，部门与部门之间的服务。

　　“满足客户的一千个要求。”陈秋田把这样的一行字制作成许多条标语，张贴在公司办公楼和生产车间，他希望借此时刻提醒每一个员工，良好的服务应该遍布企业所有空间并深入员工的心灵，这也是日普基业长青的希望所在。

　　日本的一个客户很快就考验了日普的服务决心。一位日本老人买了辆电动代步车，由于操作不当，运行中出现故障。开始是电话联络，日普的技术专家怎么费尽口舌讲解操作方法，这位日本老人就是弄不明白其中的步骤。怎么办？陈秋田毫不犹豫，通知总经理办公室：“买两张机票，飞日本。”

　　陈秋田带着技术人员风尘仆仆地赶到日本后，只用了两分钟时间就解决了日本老人反映的电动车“故障”。面对陈秋田的真诚和热心，老人感动得潸然泪下。这个听上去像“学雷锋”的故事，却整整花掉了陈秋田一万五千元人民币。

　　陈秋田说：“这不是做秀。我把这个故事讲给管理层听，讲给全体员工听，是要让大家明白服务的精神是什么，企业文化是什么。只有最成熟的服务，才能为日普赢得所有人的尊敬。”

　　最近三年来，日普公司可谓经历了一个高速增长阶段。陈秋田认为，快速增长的企业最担心的就是企业文化的缺失，因为“挣钱”实在太快了，多数员工甚至管理层人员都来不及认真思考一个长盛不衰的企业到底需要一种什么样的文化气质。

　　农历猴年到来之前，一场因电路故障造成的大火不期而至，日普为此付出的直接损失近四百万元。但这场突如其来的灾难没能使陈秋田捶胸顿足，相反，倒是让外表温雅、内心冷静的陈秋田感到了些许欣慰。他亲眼目睹了日普员工奋不顾身地抢救公司财产，也看到了整个日普员工的团结、协作与坚强。当陈秋田看到不少员工为企业遭遇的损失而伤心落泪的时候，这位饱尝生活艰辛的铮铮汉子才禁不住心疼起来。他心疼，是因为这些员工值得疼爱；他欣慰，是因为灾难已经证明了他苦心经营的企业文化已凸现其魅力。

　　一场灾难不能改变陈秋田打造一流企业的意志。陈秋田知道，日普虽然已经创造了令人羡慕的发展记录，但任何有志成为卓越企业的公司都必须面对一系列严峻的挑战。(THEEND)