突然膨胀

　　时间已经到了4月6日，传化集团对其即将在4月9日签约的一个项目依然保持沉默。

　　在采访中，记者所能获知的信息只是，合资方是名列世界500强的饮料巨头日本麒麟公司，项目性质为农业，地点是浙江萧山。自然，记者还被告知，这是传化老板徐冠巨的又一个大手笔。

　　这既符合徐冠巨的性格，又多少有些出人意外———徐一向低调，传化也一向“坚持稳健务实的发展战略”；而成立于1986年的传化集团，最擅长的领域一直是精细化工和日用化工，而非农业。

　　意外还不止于此。

　　“今年传化另外一个大手笔是物流业务。”传化高层透露，2004年，无论是码头还是机场业务，均已被列入传化物流的参股收购战略，“包括宁波北仑港在内，我们都有过接触。”

　　而3月中旬接受本报记者专访时，徐冠巨更是第一次透露了他的远景目标：“传化有勇气挺进重化工、石油化工等上游化工产业。”

　　在传化的产业版图上，精细化工、日用化工、高科技农业、物流与商贸是其已经确立的四大产业核心，而一旦介入政策壁垒森严的码头、机场、石油化工、重化工等产业领域，不仅仅意味着四大产业基础上的产业链延伸，更大的玄机还在于，传化将脱离稳打稳扎的轨道，突然提速，沿着技术、资金双密集的峭壁反向扩张。

　　传化的一位高层说：“传化未来几年可能要膨胀几十倍。”

　　这必将是一次令人心跳的历程。徐冠巨和他的传化面临的将是来自资金、多元化风险，乃至民营企业家身份等等多方面的挑战。

　　时至今日，传化集团拥有15亿元资产，每年的销售额在7.5亿元上下，其高层透露，集团负债率在60％～65％之间；传化所擅长的精细化工并不是资金密集型行业；在富豪辈出的浙江，从“草根层”出身民营企业比比皆是，传化的规模与品牌优势也并不显著。

　　传化的扩张为什么突然提速？同样是“草根层”出身，年仅43岁的徐冠巨和他的前辈浙商们究竟有什么不同？传化的路径是否具有普适性？

“广积粮，缓称王”

　　1997年是传化集团战略的拐点。

　　当时，传化的精细化工业务（即现在的传化股份）在业内已经比较领先，能为集团提供稳定的现金流，但继续上升的空间却有限。

　　与此同时，日化行业风起云涌，洗牌在即，而传化的日化产品在农村市场已经具备不错的品牌和资源优势。但是传化并没有把握住机会迅速将传化日化做成全国一线品牌，倒是原本“没有传化做得好”的纳爱斯凭借广告和低价优势迅速席卷全国市场。这令传化内部一些员工至今感叹，“我们没有抓住当时的机会”。

　　徐冠巨本人也承认，“我们在1997年前后的确很矛盾”。

　　但是他说他并不后悔。“首先，日化企业污染问题比较严重，我们担心环境问题，所以没有放手去做”。其次，徐冠巨对日化行业那种恶性竞争也不以为然，“日化的做法和彩电一样，都是低价策略，结果技术开发经费不足，现在等于把市场又让给了外国人”。

　　当纳爱斯攻城掠地的时候，传化走上了一条“广积粮，缓称王”的道路。徐冠巨恪守的一条投资原则是“如果做不了行业领导者，我就不进入这个行业”。所以徐宁愿选择一些并不热闹但壁垒比较高的行业，“因为这样可以迅速把我的商业模式做到最前面去”。

　　就是在这样的考虑下，徐冠巨“突然”决定大举进军农业（2000年）和现代物流（1997年）这两个回报期很长的项目。徐冠巨认为，中国正在成为世界制造中心，优势是劳动力资源，其实就农业而言，劳动力资源更为丰富。

　　“这次两会我也提出来了，农业富余劳动力是财富不是包袱。我在国外考察发现那里农产品的价格是我们的20倍，我们农业不能走向世界，主要是农业科技落后”。

　　传化所做的农业项目还在探索阶段，目前主要是通过高科技手段培育农产品的种苗，然后卖给农民批量种植。“2003年，我们刚开始探索，就培养了1900万株种苗，供应农户种植8万亩土地，保守估计创造价值3亿～5亿”，提起这些数字，徐冠巨颇为自豪。

“又红又专”路线

　　传化这样的做法倒是令当地政府颇为欣赏：宁愿牺牲企业做大的机会，也不愿意冒险发展日化产业，这对一个本应追求利润最大化的企业来讲是难能可贵的；对农业的投资则能够帮助政府解决农民就业问题。

　　更早的时候，传化对物流业的投资也有异曲同工之妙。物流业务一方面能够降低自己的运营成本，另一方面也是帮政府分忧。即便在物流基地已经泛滥的现在，这类项目因为其回收期慢，具备公益性质，所以仍然很少有民企独资的例子。

　　同样令政府欣赏的还有，1998年9月18日，传化成立了党支部。这是浙江省私营企业中的第一个。

　　面对这些“又红又专”的举动，传化集团的一位管理人员的评价是，徐总是世代农民出身，很有激情为本地父老做些事情。

　　不过，传化为政府和社会承担责任的同时，社会和组织上对徐冠巨的贡献也都给予了相当的肯定。

　　1998年2月，徐冠巨成为浙江省全国政协委员中唯一的非公有制经济代表。

　　2001年4月30日，在全国非公有制企业党建座谈上，徐冠巨作了相关汇报，受到了时任国家副主席胡锦涛的充分肯定和亲切接见。

　　2003年年初，浙江省政协九届一次会议上，徐冠巨当选为浙江省政协副主席，成为媒体关注的焦点，以至人们一定程度上反倒忽视了传化集团本身。

重型化战略

　　也就在2003年前后，传化的战略再次出现明显的转折。

　　2002年8月，传化就与中信集团和杭钢股份合作投资农业项目。能够寻找到如此重量级的国企，足见传化的视野已今非昔比。

　　去年11月，传化以4860万元代价购入正虹科技（000702SZ.）5.3％的国有法人股，成为这家农业板块龙头企业第二大股东。

　　现在，传化开始显示出对重石化、码头等项目的野心。

　　其实传化想要在化工、物流领域做大，就必须切入曾经为国资所垄断的上述领域。

　　传化集团副总裁吴建华认为，精细化工毕竟在化工业的下游，想要做大化工业，就必须进入上游。

　　同样在物流业，尽管传化物流基地已经开始获利，然而利润毕竟微薄，与目前热门的码头业相比，不可同日而语。所以很容易理解传化又将目标瞄准码头这样的基础设施。

　　但是，下游反向整合上游肯定不是件容易的事情。当然，传化的民营机制和不错的业绩是一个优势。此外，吴建华还认为，“我们也有一些特殊的优势”。

　　而且，当选省政协副主席后，“徐总站的位置更高，看得更远了，至少在一些信息方面，我们可能具备一些优势”。

　　在与外资合作方面，已与传化合资或在谈的三家跨国公司都是全球500强企业。

　　2002年11月，传化将整个日化业务拿出来与日本花王合资，而花王则打破独资惯例仅在这个3870万美元的合资公司中占35％的股份。徐冠巨还证实，“目前还有德国一家全球500强化工企业，主动寻求与我们合资的机会”。

·记者手记：家族企业的管理门槛·

　　传化集团提供的数据显示，2004年2月份，集团收入已同比增长50％多。传化集团资本和规模都在迅猛扩张，这对企业管理提出了极大的挑战。

　　挑战来自两方面。一方面是浙江民企中普遍存在的家族式或集权管理现象，另一方面是越来越多的合资公司，如何令其高效运作。

　　就前者而言，传化的集权色彩已比较淡化，但仍然有待改进。

　　传化不算是典型的家族企业。传化集团董事会由徐传化、徐冠巨、徐观宝（徐冠巨之兄）父子三人组成。徐传化虽为董事局主席，却早已处于退休状态。徐观宝则担任集团的财务总监，徐观宝的夫人是财务部门一名员工。徐冠巨的夫人不在传化任职。

　　传化的管理任务由一个相对独立的机构承担，这就是1998年6月1日正式成立的管理委员会。

　　传化管委会由企业副总、总裁等高管组成，在董事会的授权下行使对集团重大问题的论证和预决策职责。

　　但是在决策和执行机构，徐冠巨仍然都在其中担任要职。除了担任董事长以外，徐冠巨本人还是管委会成员之一。

　　“接下来我们正在考虑将决策和执行分离，以加强决策的科学性和对执行的监督。”为传化做管理规划的战略发展部经理易雪峰博士透露道。

　　不过，徐向记者表示，“管到多深，这要讲科学也要讲艺术。管理好比放风筝，要收一收，放一放”。

　　更大的一个挑战来自合资公司。

　　传化跟日本花王的合资公司，最近传来了不和谐的声音。按合同，传化向合资公司派出一位董事总经理，花王派出一位营销副总和财务总监。但是在营销、技术、财务方面，花王的承诺一时还没有完全到位。

　　由于合资公司将继续涌现，如何管理它们是一个迫切的问题。传化发展部正在重新审视集团架构，并考虑对其做出调整。“比如我们正在考虑的是要不要成立产业子集团，还是以事业部形式突出集团功能”。

　　无论如何，“认认真真做实业”的传化集团必须在资本多元化的同时，迈过复杂烦琐而又极其重要的管理门槛。