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| 企业管理战略：如何建立以绩效导向的企业文化(下) | |||||
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作者：胡文进 人气：262 全球最全的财富中文资源平台 |
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职能管理的做法是，定义每个单一工作或性质相似的职能部门和岗位要完成此份工作时，所需具备的职能，定义每个工作所需的职能，需按照不同的岗位工作说明书来做。上述两类职能无论是单独使用或混合使用，目的都是通过规划好的绩效管理制度，帮助员工针对工作目标持续改善工作，创造企业与员工的双赢。 当然，企业目标的设定要符合企业整体目标和经营策略，才能保证目标执行人员有着明确的工作方向目标。目标的设定不能脱离企业实际，目标并不是制定得越高越好，达不到的目标毫无意义，不必努力就很容易达到的目标也毫无意义，目标要制定得比个人能力稍高一点，通过努力可达到的程度，才是理想的目标设定法，目标也才具有实际的挑战性。目标还应用具体方式、具体数字将规定期限内应完成的工作成果加以精确表述，使目标在实施过程中有明确的标准依据。 就生产企业而言，往年所实行的经营责任承包制，其实也是绩效考核的一种形式，它主要将生产主管、班组长、辅助人员的工资收入直接与车间产值、员工人数、员工人均工资、产品质量、零配件损耗、电费、印刷品等多项应用要素挂钩，逐年合理调整责任承包指标基数，激发了车间基层管理人员主动参与企业管理的积极性，创造了生产车间较好的业绩，促进了企业生产工作顺利开展。其实，企业可在车间取得一定的经验基础上，根据企业文化建设的新形势要求，可进一步充实内容，大胆让员工积极参与计划目标的制定及自我考评，使员工充分参与组织活动中，更好地将其个人发展计划和工作目标相结合，促使员工真诚地加入到企业、团队的建设中。绩效管理也可在其它车间、部门推行，要根据不同车间、不同岗位的工作内容要求入手，依次分析员工职务、职位、职责，确定各岗位工作的性质要求和任职条件，提炼出规律性的关键绩效指针作为考核对象的考评要素基础。 四、精确绩效考核关键指标 绩效考核的关键指针数据主要有三种：客观数据、人力资源管理数据和评判数据。 客观数据是客观生产与工作数据，是员工工作成效的指标。主要做法包括：工作记录法、定期抽查法等，如对生产企业的生产产量（产值）、质量、生产货期、员工流失率、生产车间皮费耗用成本、员工人均工资、安全事务检查等，按规定填写原始记录和统计。 人力资源管理数据主要是员工缺勤率、员工迟到等数据，它的收集方法包括：考勤记录法、扣分法、事例法、指导记录法等，如：以优秀行为或不良行为进行记录；对岗位职务不作为的行为给予倒扣分；对员工异常行为处理方式的记录等。 评判数据是员工上、下级对该员工开展工作情况进行评判的数据，主要做法是调查问卷，对员工逐项评定，全面地了解被考核者的日常工作态度、工作责任心、管理能力等。 五、操作能力的确保 如果企业员工对公司的管理制度确实认真执行，那就根本不需要推行绩效管理。企业若是推行绩效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落实，或是马马虎虎地执行，则方法还是方法，员工工作依然如故， 样看似风平浪静的企业，内部所积累的问题会越积越多，甚至有可能像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。因而，企业若能仔细地对员工的工作目标花点心思，对他们所做的工作给予反馈，并帮助他们成长，员工也知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半以上。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的教育训练、人才培育计划连结起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强学习培训、交流沟通，广大员工理解得越多，开展工作就越轻松，绩效管理也就越有成效。 一个企业组织如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把有关人的各项规定―岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇―看成是企业真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定就是向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。企业要想进行变革，无论是改革分配机制，还是为业务流程重组，都需要利用绩效考核系统来一期一期的引导，促进员工逐渐转变观念，只有员工责任意识和管理水平做到了与时俱进，才真正促使企业与员工共同进步发展，有效确保企业的基业常青。 |
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