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| 制度竞争，企业制胜的法宝 | |||||
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作者：魏微 人气：259 全球最全的财富中文资源平台 |
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某电力物资企业地处该省省会，资金力量十分雄厚。面对2002年的电力体制改革，集团领导认识到这既是机遇也是挑战，做好了应对改革的一切准备：集团通过了ISO9000质量认证，并实施了ERP系统，准备到2010年把公司发展成为拥有一体化服务的大型物流公司。可没有想到的是一些中层领导和基层职工却对改革的前景持有一种漠然的态度。在百思不得其解之后，公司老总想到了北大纵横管理咨询公司，希望能够在咨询公司的帮助下，改变职工的态度，推动改革的进程。 经过半个月的调查和访谈，咨询顾问认为是该集团公司的管理制度出了问题，制度的“制定、执行和修订”这一循环过程在公司没有很好地得到推动和运行。听到这个判断，公司老总觉得难以置信：我们是一家老字号的国有企业，管理严格，业务逐年上升；公司上下气氛和谐，职工流动率极低、兢兢业业，怎能说我们的管理制度有问题呢？ 这正是问题的症结所在：电力行业是我国计划经济的最后一座“堡垒”，长期的计划经济和行政命令，使其没能走入市场，接受市场经济的洗礼。其结果造成组织和成员养成了极大的惰性，缺乏创新精神，对外界的变化反应迟钝。公司成立了几十年，外部环境发生了很大变化，企业的规模也不断发展壮大。特别是近几年，公司的组织形式和人员、业务等方面发生了巨大变化，可公司管理制度的修订明显赶不上内外部环境的变化，很多管理制度并没有随之重新修订或增补。例如，到目前为止，公司治理结构依然没有理顺，分、子公司的财务管理制度极不健全，对分、子公司考核存在诸多不合理的地方，对业务人员也没有建立起相应的激励考核办法，等等。这样一来造成的直接后果是，虽然公司的管理制度很多，但实际上并没有管到位，使得职工日渐产生冷漠心态，认为工作还是那些工作，工资还是那些工资，改不改革体制、开不开拓市场与自身的关系不大。 其实，制度问题不是哪一个企业的问题，这是中国企业的通病，制度的不规范和随意性是很多企业致命的弱点。中国企业重人治而轻法治的现象非常普遍，在人情维系的企业管理中，盛行的是对个人的忠诚而非对组织目标的忠诚。这种忠诚有利于维持和谐的人际关系，却也因为缺乏理性和客观公正的管理规范，使企业的各项管理制度流于形式。 企业的发展有三个不同的阶段：第一阶段发展靠技术竞争，第二阶段则是靠制度竞争，第三阶段靠人才竞争。因此，有人说企业的竞争归根结底是人才的竞争，这话说得不无道理，可人才之间的竞争又其实是管理制度的竞争，如果缺乏科学合理的用人机制和激励机制，人才大量流失，又何谈人才竞争呢？管理制度是吸引人才，留住人才，进而用好人才的根本保证。“只有栽了梧桐树，才能引来金凤凰”，这梧桐树，就是企业一整套必备的能够真正吸引人才、抓住人心、让人才发挥作用的先进的管理制度。企业只有扎扎实实构建并完善各项管理制度，才能网罗到人才，从而进入竞争的第三阶段：人才竞争。 目前，中国90%以上的企业尚处于制度竞争阶段，制度的不完善成为制约发展的主要瓶颈。为了通过各种认证，制定一摞摞的制度和手册，但在实际工作中却把这些制度束之高阁的企业比比皆是。有位人力资源管理方面的专家曾说过：“若是管理制度的循环有确实的执行，那就不需要绩效管理。”这句话非常震撼。因为，绩效管理是通过标准的制定和流程的细化更好地解放人的创造性，每个人都能达到自我管理。因此，建立一套科学、严谨的管理制度，才是目前中国企 塑造竞争优势的基础。 制度包含了一个制定、执行和修改的过程。 制定 在制度的制定上要保证制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。以严格的制度规范企业员工的行为，保证企业向预定的方向发展。任何制度无论好或不好，是要看和公司制度面、策略面合不合？是否能与公司的经营策略相连结？这个方法是否可成为帮助公司导向目标成功的途径之一？执行面、行政上的资源是否能有效配合？行政的流程是否顺畅？公司的文化如何？水能载舟，亦能覆舟。员工在管理制度的成败得失方面也同样扮演着十分关键的角色，在制定制度时，同样需要考虑员工接受改变的意愿如何。 执行 管理制度制定好了，也不是就万事大吉了，执行者的盲目乐观、惯性的想当然，或者是等级制度下不敢讲真话，或者是缺乏对执行从头到尾的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理安慰，以及情感强度上的脆弱，使企业“假相”大量存在，制度的执行就变得前途未卜了，随时可能使企业偏离实际，与预定目标背道而驰。因此，制度的执行必须依靠决策层的大力支持、中间管理层的引导和推进，否则将会事倍功半或难以达到制度的预期效果，造成管理制度有等于无，形同虚设，领导者的所有其它工作都会变成一纸空文或一场空谈。 修订 任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。所以说制度的制定是不可能一步到位的，它有一个逐步修订并不断完善的过程。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。 由于实施ERP要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，因此在进行制度制定时，咨询顾问和公司高层管理者多次接触，了解高层管理者对公司未来发展方向的预定；并采用调查问卷、访谈等多种形式，了解员工的关心点和素质水平。在此基础上，结合目前的电力体制改革和公司现状，针对该公司在未来十年发展成为一体化物流集团的战略目标，制定了《员工手册》、《服务体系手册》、《分、子公司承包经营考核办法》、《业务人员绩效考核办法》等制度，对服务的质量和标准做了严格的规定，对开拓市场有功的单位和人员予以重奖。 在管理中有这么一句名言：“好的决策还得要有好的执行来支持。”该公司是七十年代成立的国有企业，刚开始时规模比较小，执行得力不得力很容易看见，也很容易加强和改善，管理者可以采取粗放型的管理模式；经过几十年的发展，特别时2000年公司改制后，成为拥有几十家分公司和九家子公司的大型集团公司，有力的执行会为企业带来巨大的经济效益，制度的执行环节就成为重中之重，日见突出与重要了。咨询顾问在收集资料和访谈的时候发现，不少员工对自己的工作应采取怎样的方式、达到怎样的标准不是很清楚，对一些与自己的工作有关系的制度知之甚少，这样对制度贯彻和执行又从何谈起呢！ 鉴于该公司的ERP系统正处于试运行期，因此面对该企业执行不力的问题，咨询顾问建议采取流程改造的方法提高执行能力。在ERP的试运行期提请重点关注流程步骤细化、流程标准化、流程量化三个方面，将流程的影响因素进一步细化，确定流程的具体步骤和步骤中采用的方式，同时对现状与未来期望进行量化，用数字化管理弥补执行力不足的问题。咨询顾问同时建议：在企业内部成立专门的领导小组 责做好前期的宣传准备工作，树立实施ERP的正确观念，使企业的员工理解应用ERP对于企业管理的重要性，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对ERP的抵触情绪；建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养适应于流程管理的复合型人才，为ERP的全面实施做好思想上和技术上的准备。 制度不可能以不变应万变，随着企业内部和外部环境的变化，对制度进行修订是管理中的一个必然的环节。因此企业应建立相应的管理机构，随时对管理制度进行梳理，这样才能保证制度持续改善的长期进行，使其能适应企业的发展，促进企业的发展，而不是成为企业发展过程中的桎?。 随着中国电力体制改革的不断深化，电力行业的垄断经营状况逐渐被打破，市场竞争的结果使电力物资产品的价格越来越接近于边际成本，那么真正的利润从何而来呢？真正的利润来自于制度的执行和创新。只用具有执行力度的企业，才能向着预定的目标前进；只有拥有创新意识的企业，才能在制度竞争的今天获得竞争优势，立于不败之地！ |
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