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| 怎样建立企业智慧管理系统 | |||||
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作者：佚名 人气：199 全球最全的财富中文资源平台 |
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全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快，太多的信息令人无暇顾及，这种忙乱反应在每个人的行程表上。会议接二连三，日常活动也都是为工作时限所迫。年度计划几周之后就推倒重来，五年计划更是形同天方夜谭。在这种多变的环境下，决策速度是关键。但同时，也不能以牺牲决策的质量为代价。要知道，一招不慎便可能为竞争对手洞开大门，致使一败涂地。 迅速有效地处理大量信息的能力，已成为信息时代企业的关键能力。在此，“组织智商”与“智慧资本”这两个概念变得至关重要。如果企业不适应信息时代带来的变化，而是因循守旧，企业前途如何?回答再简单不过：江河日下。 高组织智商的企业机制 企业的组织智商描述的是组织在五个方面的表现：外部信息觉察力、有效的决策架构、内部知识传播机制、专注经营和商业网络。 外部信息觉察力。高组织智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。例如网景(Netscape)公司早就认识到，对于他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软(Microsoft)公司。当微软在1995年12月7日向网景“宣战”时，网景的员工知道前途叵测。网景公司特地聘请了一位分析师编缉名叫《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”虽然分析师是该活动的领头羊，发现相关信息则是每个员工的份内之事：“公司每个人都是竞争力分析师。只是我专门从事这项工作。”网景公司的分析师如是说道。 有效的决策架构。要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看VeriFone公司，一家占据市场领先地位的交易自动化方案供应商的例子。1994年，当VeriFone公司的行政总监HatimTyabji(贾比)听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击，并且他知道必须尽快完成这项工作。1995年5月，负责营销的一线主管RogerBertman(伯曼)提出了产品的业务规划，该产品支持互联网上的电子商务。VeriFone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了势力非凡的微软公司。 内部知识传播机制。高组织智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。惠普(Hewlett－Packard)公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。独行侠和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。 专注经营。高组织智商企业共有的第四个特点是专注经营。它们集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品。它们的组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面 典范。该公司长期以来经营缺乏主导方向。现在的诺基亚公司是1966年三家芬兰企业合并的产物。它们是：一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然这些都是未来很有潜在的业务，但这种扩张遵循的是“越大越好”的无重点经营战略。1992年，JormaOllila(奥里拉)接任行政总监，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中诺基亚公司的研发资源为新兴数字移动电话产业开发程控交换机和话机。 商务网络。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。因此，高组织智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒(Chrysler)公司与其供应商的密切关系，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减到1998年的约950家，并计划在2000年前减至600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。 建立智慧管理系统 美国证券交易委员会最近表示，未来将要求企业在年度报告中，加上对企业智慧资本的衡量报告。随着这个趋势而来的问题是：企业是否真的开始认真开发、衡量、管理对公司未来获利能力举足轻重的智慧资本? 通常企业能够管理的，都是那些能够衡量的东西。但许多重要的东西都很难衡量，智慧资本就是一例。不过，有些公司已率先发展出衡量智慧资本的方法。他们先把智慧资本分类，再分别加以衡量。企业要建立一套系统来管理智慧资本，有三个因素应该考虑： 植根于企业远景中：无论是制造业或服务业，企业的智慧资本都是随着它的远景、使命、策略而产生，所以衡量智慧资本的方式也应根植于企业的远景中。例如，一家大水泥公司的使命是“发展以水泥为基础的建筑材料。”这个使命如何达成，有赖于一些因素，包括：一、水泥产品和制造过程的知识；二、水泥厂的策略性地点；三、顾客关系的整合。这些都是这家水泥公司的成功关键因素，也是它的智慧资本系统必须加以衡量的。而且，智慧资本系统必须根植于企业日常使用的语言当中。企业在描述远景、使命、策略、以及成功关键因素时，一些重要概念的意义应该准确界定。例如在上述的例子中，“策略性地点”、“产品知识”和“顾客关系整合”的意义应该先界定，然后才发展智慧资本系统。 必须加以衡量分类：要衡量智慧资本，必须把它加以分类，目的是发展出基本的语言，可以用来讨论和衡量智慧资本。在分类的过程中，对企业特别重要的东西会被区别出来。因为要决定哪些东西对企业特别重要，所以比较来说，分类是一种从上而下的过程。但要找出适合的分类，管理阶层可能要开好几次会议，才能获得大家的共识。 正确衡量的方向：要衡量每一类智慧资本，都必须根据指标。和分类的过程相反，决定用哪些指标来衡量智慧资本，应该是个从下而上的过程，因为无论是被衡量的人或是衡量别人的人，都必须了解而且同意这些指标。这些指标是经由员工的讨论而产生，每家公司或每个企业单位的智慧资本系统都不一样。指标建立要有弹性，没有一家公司试图精确地衡量每 种智慧资本的变化。瑞士斯堪地亚(Skandia)保险公司表示，在决定指标时，“差不多对，总比准确的错误好。” 提高企业的组织智商不是一蹴而就的事，在这里，需要从长计议的耐心和脚踏实地的行动。在风云变幻的信息时代，企业最大的错误莫过于无所作为。而未来智慧资本系统发展的目标，是把各类指标整合，以一种“全方位”的指标来取代。 |
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