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| 空降人才，三思后行 | |||||
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作者：郭 泉 人气：257 全球最全的财富中文资源平台 |
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综观国内IT空降兵大体有两个来源：一是来自同行业的跨国公司以及其他领先对手。由于原来的公司制度规范，受“无形天花板”的压抑，这类中高层管理人员难以有晋升的机会，更多是任务的执行者，未必有独当一面的决策能力。二是来自相关的有专业背景的公司，比如咨询业。他们思想上的准备和所积累的经验不足以应付市场上残酷的战争，企业往往成为他们初出茅庐的牺牲品。上海人才有限公司总经理张伟俊建议国内IT企业“引进空降兵不要太浪漫，要三思而后行”。 权衡内部培养与外部引进 内部继任者对企业的战略路线、核心能力以及文化形态有较强烈的认识和把握，不至于交接后，发生过于强烈的交接震荡。对企业潜规则和潜文化的把握也有明显的优势。但内部提升模式人选的范围较窄，复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者难以施展拳脚，发起大的改革运动。 外引模式的选人范围有无限广阔的空间，“空降兵”与企业内部人脉关系简单，尤其适合于变革企业原有的运作模式。劣势主要体现在继任者的忠诚度及其能力与公司的匹配方面。高流动性造成商业机密的外泄；“空降兵”的能力未必与用人企业的需要相吻合，他们过去的光辉未必能在新的环境中延续。 如果企业的发展是线型的，岗位需要对企业各个方面都非常熟悉的人才能胜任，内部提升的模式可能较适合；但如果一个企业发展需要非线型的、超常规的变革，且内部又没有健全的继任者计划，“空降兵”模式将较优。中国不少IT企业似乎比较钟情于“空降兵”模式，这与我们的企业处于起飞阶段、非线型特征比较明显、普遍缺少健全的继任者计划有很大关系。 从企业的内部结构看，两种模式是可以同时并存的。更多的时候应结合两者，形成优势互补。选用一种主导模式，让另一模式发挥辅助作用。 端正、明确引援动机 有业界人士总结了企业引进空降兵的五类动机：一是适应战略转变的需要，让空降兵服从和服务于企业经营总体战略，比如把空降兵作为融资工具、形象符号等；二是提升企业业绩的需要，干得好了留下，干不好了请出；三是平息内外矛盾的需要，矛盾出现时请来空降兵，矛盾解决后再因势、因人力成本而定空降兵的归宿；四是调整组织结构的需要，借助空降兵之手或借空降之名进行组织变革，适应新竞争的需要；五是应对重大事件的需要，让空降兵作为重大事件的解决者或者借空降行为缓冲重大事件的影响。企业引入空降兵的动机不尽相同，因此，引入“空降兵”前要检讨企业策略，明确动机。很多传统企业转型IT是时势所趋，但转型不是一日之功，IT产业又风云变幻。为此，传统企业往往会审时度势，先做一个时尚的形象工程。这时，具有某种无形资产的人就会被作为“空降兵”引进，但这样的“空降兵”不会取得很大的实权。普遍认为李东生吸收吴士宏到TCL很大程度上是看中其显赫的名声这一无形资产，利用空降事件吸引业界的关注，提高TCL的知名度。但吴士宏认为自己大权在握，难免设定种种力不能及的目标。她提出将TCL的家当移植到IT战舰上的宏伟设想，可惜那只是乌托邦。家电业才是TCL的根本。吴士宏最终不能在TCL有所建树，也为不务实的引援动机所累，淡出核心权力层。可见，企业应有端正且明确的引援动机，以免给双方带来伤害。 考察用人环境 当企业打算引进空降兵，必须先从业务、制度、文化三方面考察企业环境。如果企业想在某项业务上一下子从低端跃至行业领先地位，就应该以外部引进人 ，但也要作好准备承受其他业务受损的痛苦。拿TCL来说，1999年IT行业在整个公司刚刚起步，这就需要引进为主，但发展到一定阶段后，情况又相反了。外部引进的双刃作用正在TCL显现出来。正当人们都把焦点对准TCL移动通信的成功的同时，另外一些产业仍然处于亏损状态。可见，大刀阔斧的改革难免好肉坏肉一起切。企业在引援改革之前必需考察业务环境，权衡得失。 有效的管理制度要依靠健全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障，然而我国的现状却是法制的不完备和信用环境的缺失。中高层管理人员的频繁流动引出商业秘密如何保护的问题。若然企业自身体制落后，容易产生“空降兵”与“子弟兵”的沟通障碍，造成人事紧张；锐意的改革又会因为损害元老的利益而困难重重。 文化方面，企业需要具备很好地吸引人才和消化人才的土壤。TCL有中国企业里最典型的“移民文化”，或说是“空降文化”，使之能够吸引并敢于请来那么多“空降兵”。它没有排外心理，只要有能力，就能得到重用，得到很大的发展空间。同时企业也要力求使引进的人才形成好的精神文化导向，带动全体员工奋发向上。 考察企业环境，事业引人，情感引人，是老板需要真正考虑的问题。 制订招兵原则和策略 企业需要怎样的空降兵？德才兼备也许是普遍的选择。“空降兵”应有领袖风范，无论降到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。“空降兵”要为企业负责，不能只为体现自身价值而急功近利。激进的结果往往是好心办坏事，让自己树敌过多，陷入“四面楚歌”的尴尬境地。领导者需具备良好的沟通能力解决矛盾，而个性太强的人则由于过于固执而致行事不当。吴士宏向媒体表示TCL拟投入逾2亿元支援互联网的业务发展。然而在一个月之后，董事长兼总裁李东生却向新闻界坦言“在互联网业务TCL不会有大规模动作”。显然，吴士宏越权决定了不应该她决定的事情，其张扬的个性为日后与TCL的分手埋下伏笔。 空降兵的才华与企业的需要相匹配。有的人在外企做得再好，也不过是一个螺丝钉，未必能胜任国内企业战略决策者的角色。有的人天生是将才，难以统领全局；有的人天生是帅才，可能将低层的工作干得一塌糊涂。能否识别千里马将考验企业家的眼光。空降到方正当CEO李汉生在完成遏止方正电子亏损任务后，未能在方正数码的运营上做出出色业绩，以互联网业务为主的方正数码2000、2001年连续亏损。互联网泡沫破灭固然是他未能成功的客观原因，但除此以外，能力和资源与他的职位不匹配是最主要的原因。李汉生的失误很大程度上在于未能找到合适的人选实现他的产品构想，做销售出身使他周围多是渠道人士，缺乏对产品和市场都了如指掌的人才。 在硅谷，招募策略表现得最突出的是思科系统公司。该公司最好的10%的人才不是从其他公司裁减的员工中招聘的，也不是在求职市场上发现的，而是招聘工作队精确地确定哪种人是公司所必需的，然后策划“狩猎”获取的。兼并策略是其绝招。如招不到合格的人才，就花钱兼并拥有宝贵人力资源的技术公司和管理公司，保留并重组兼并公司的员工作为空降兵为其所用。 制订权责及薪酬 企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制；职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，并希望获得一定的人事权和财权。鉴于双方存在不尽一致的意愿，就需要冷静地制定相应的权责来 理空降兵。许多失败的案例是公司以为引入一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。由于“受宠”，空降兵的自我意识容易凌驾于组织意识之上，难以被有效约束，原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪；由于“失宠”，空降兵更急于证明自身实力，以致欲速则不达，个人能力不能最大限度地发挥。应根据企业引进空降兵的动机制订明确的任务，“能者居之”。同时老板应提高自身修养，用人不疑。 为弥补空降兵跳槽的风险，企业应提供丰厚的物质回报。但倘若薪金过高，一方面对空降兵造成压力，急功近利反而不利。另一方面“子弟兵”不患贫而患不公的心态会导致消极情绪，打击工作积极性。比较可行的办法是制定多因素的业绩评估模型，按任务完成的情况来发放薪酬。 何经华被用友公司以“让我们一块儿来写一部中国软件史”的理想和数百万的年薪聘为总裁，令IT经理人圈子艳羡，就台湾媒体《天下》杂志也惊呼何经华是“经理人中最成功的一位”。但用友公司制订的任务是“要在2010年前把用友带上世界软件企业50强”。可见引进空降兵应坚持利益与责任一致的原则。 综上所述，企业招募空降兵不可贸然行事。“明确自身需要和环境——制订招兵和用兵策略”是对外引援的必由之路。 |
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