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| 文化差异与求同存异 | |||||
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作者：Roberto … 人气：223 全球最全的财富中文资源平台 |
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商业世界正在实现全球化，但速度有多快？传统观点认为，就算全球办公室尚未出现，它也必然在形成之中。 将来的确会出现这样的情形：大大小小的公司可能会发现，它们的财务顾问在伦敦，IT专家在加利福尼亚州，电脑程序员在班加罗尔。企业对跨国并购的胃口还是一如既往的大，西班牙桑坦德(Santander)与英国阿贝(Abbey)之间价值84亿英镑（合150亿美元）的合并计划只是最新的一宗交易。 不过，出于将不同地区的业务合并起来的经验，企业高管们对运作国际性组织面临的挑战和隐患正变得敏感起来。 哈佛大学教授塞缪尔•亨廷顿(Samuel Huntington)写到过“达沃斯文化”(Davos culture)，指的是在达沃斯这个瑞士滑雪胜地会晤的一些全球商界和政界精英。但如果管理者受到了一种全球商业文化前景的引诱，那他们就感到失望了。原因在于，有证据显示，虽然很多全球高级经理人在同样的商学院读书，阅读同样的商业杂志，并使用类似的科技装置进行跨时区交流，但管理风格和实践中的文化差异仍然普遍存在。 这是一项最新调查*得出的结论。该调查由伦敦智囊机构未来基金会(Future Foundation)为心理测试咨询公司SHL进行。调查结果显示，来自不同国家的管理者对待公司和员工的态度明显不同。在多数情况下，这些差异实际上确认了所谓的定式形象。 这项调查访问了英国、瑞典、荷兰、美国、香港、印度和澳大利亚等全球各地700名管理者，结果发现，美国企业经理是“积极进取者”，他们的态度转化为一种激情，愿意冒险并承担后果。四分之一的美国管理者承认，曾经因为不明智的决策而损失过1万英镑或更多，而有此经历的香港管理者仅占2%，英国管理者仅占7%。 瑞典企业经理的特点是“关心他人”，他们在培训和帮助员工方面大举投资。平均而言，瑞典经理认为一半员工“工作表现非常突出”。而澳大利亚和英国的经理们认为，有突出表现的员工仅有20%多一点。 调查发现，英国经理人有着“坚毅的”性格，他们在不崇尚风险型商业环境中经营，但同时又喜欢“完成工作”。然而调查发现，香港的企业文化也许最为独特。香港企业的工作模式有着很强的集体性，经理们花费大量时间微观管理员工的产量，而且工作职位等级分明。在这种“工蜂”式的环境下，强势的首席执行官受到高度重视，级别越低的员工越是被认为可有可无。 尽管有着种种向全球化发展的趋势，但上述差异仍然非常显著，因此公司不得不留意文化差异，而且看来会对之留意。汇丰集团(HSBC)起初是一家开展东西方之间业务的公司，现在已自称为“全世界的全球银行”：该银行的一系列广告承认，无论在哪里开展业务，这些业务都是在特定文化领域中开展。而且，当一些更小的公司发现自己在国外经营时，它们也必须适应其它地方商业生活的现实。 例如，英中贸易协会(China-Britain Business Council)为那些飞去会见中国同行、而有时差感的英国商人提供了10个建议。该协会建议说，为了保住面子，中方会谈者可能会表面上表示同意，对此英国的商务旅行者不应感到奇怪。英国商人还要作好准备，应付没完没了的午餐和宴会，而大多 争论将在那些场合发生。英中贸易协会为英国和中国的中小型公司安排会晤。 这么说来，如果文化差异如此普遍，那它们从何而来呢？一些观察家援引了一些基于各国运作方式的因素：在人人都可参与的美国资本主义制度中，员工流动率高，因此创业风险和个人表现的社会风气盛行。相比之下，在瑞典，劳动力市场受到高度管制，企业管理者不得不对现有员工加以充分利用。正如斯德哥尔摩经济学院(Stockholm School of Economics)教授谢尔•努德斯特伦(Kjell Nordstrom)所说：“在这里，自由地雇佣和解雇人已经是很久以前的事情了。所以我们花了很多时间开发工具和技术，来调动难对付的人(的积极性)。” 然而，大多数文化差异在更深层面上。企业文化不是单单由经济体制造就的，而在更多情况下，恰恰是文化形成了经济生活的基础。这就是管理学思想家海尔特•霍夫斯泰德(Geert Hofstede)的结论。他曾是国际商用机器公司(IBM)的员工，是首批真正的跨国人士。在上世纪60年代，他第一个决定就文化对管理风格的影响进行调查研究。他的调查以40个国家的10万份回复为基础，结果表明，在各文化群体内部存在大体相似之处，哪怕群体内部的社会和经济历史有着显著差异：虽然香港与中国大陆有着诸多差异，但比起两地与瑞典或美国之间的共同之处，两地本身之间的共同之处更多。 这说明，在可预见的未来，文化差异将持续存在。然而，虽然这一点也许会令人们工作的世界更有趣，但对企业来说，带来的教训却多少有些含糊不清。正如霍夫斯泰德所说：“文化在更多情况下是冲突而非增效的源泉”，而文化差异“再好也是个麻烦，而且常常是个灾难”。 但是，就许多正经历跨边境合并的公司而言，即便它们的经验已常常证明霍夫斯泰德是正确的，可还是有不少例外。以雷诺汽车(Renault)公司为例，该公司五年前决定与日产汽车(Nissan)联姻，购买了后者37%的控股股权。当时，这一决定遭到广泛的质疑，其中很重要的疑虑是，人们担心法国与日本的管理文化之间可能会有冲突。然而，这次合并已证明是个令人惊讶的成功事迹。在1999年时，日产还背负着220亿美元债务，今年它已公布了72.9亿美元的利润。 重组任何企业都是一项敏感任务，而如果是一家日本人一度引以为豪的本国冠军企业，并有着员工终生制传统，那么这种敏感性就要扩大到10倍。所以，成功实施重组的人物是具有法国和黎巴嫩血统的巴西人、自诩为“世界公民”的卡洛斯•戈森(Carlos Ghosn)，这点决非偶然。人们普遍认为，他的综合背景赋予他成功完成这项任务所需的文化知识，而若由其他人来执行这个任务，就有可能会失败。 雷诺与日产结盟的故事说明，跨国合并是可行的。此外还说明，在这个全球化时代，具备较多“文化智慧”（能够应对世界各地不同的价值观和期望）的管理人员是准备最充分的。 |
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