外企缘何丧失战斗力？——对企业文化力量的重新审视

    编者按：攻势凌厉的中国企业在与跨国公司的正面交锋中逐渐取得上风的故事并不是一个新鲜的话题。只是，故事主角的名单正迅速扩大。以两年来令人侧目的移动电话市场为例，信息产业部最近公布的报告的数据显示，中国国内移动电话制造商的市场占有率从2001年的22%升至2002年的39%，而摩托罗拉的市场占有率从29%降至26%，诺基亚则从22%降至18%。　　  
　　通常的解释是，国产厂商拥有“价格战”这一杀手锏以及在渠道上具有优势。不过，在跨国通信企业工作多年的徐珂女士认为，企业文化的力量才是变局的关键所在。即便是那些被评为“最佳雇主”的跨国公司，也不例外。  
　　  
　　近来总是不断地听到哪个跨国公司的职员又被国内的公司请去做管理了。当你问那些出来的人如有机会是否再愿回外企工作，他们一般的回答是否定的。原因很简单：本土公司重视并且尊重他们，让他们有发挥的空间，工作起来有激情。以前，内地企业制度的缺失和管理的随意性曾让外企员工望而生畏，但现在，一些志存高远的内地企业正在努力改变这一状况。  
  
　　研究管理的人们都在提一个问题，当所有的公司包括产品，营销手段以及渠道等等都很相似的时候，唯一有区别的就是你公司的员工们大脑和与众不同思维方式。到最后拼的就是谁家拥有最多敢想敢干同时又有经验的各类人才。  
  
　　在这场赢得人心的竞争中，企业文化的重要性这个老生常谈的问题再次凸显出来。  
  
　　企业文化源于企业创始人在企业创建初期所崇尚并既定的一种文化。但随着其不断的发展壮大，跨越的地域差异性也随之而来，企业文化也就有了偏差。因此，我们就看到了在企业内主流文化远不如分支文化对企业的影响力大。  
  
　　我们可以看到在大多数外资公司里，高层不用说大都是外籍人士，中层管理者多是来自东南亚，尤其在欧洲公司仍是普遍现象。他们有较好的学历背景，熟练的语言技能以及多年在跨国公司工作的经验，对于执行公司所赋予的任务能够做到按部就班。对于雇主方认为这是标准的好员工。的确，他们在个人执行力度上是好的，如果能够将这种态度和经验教给今天的国内员工，无疑是个好的公司文化。但是，在与外企的基层雇员交流和问及此类问题时，绝大部分员工的感受是这些中层不愿意和他们沟通，也没有兴趣了解下属。  
  
　　我们经常会提到企业文化。尤其在中国的跨国公司，朋友之间经常会问：你们公司的文化怎样？回答是：“哎，什么公司文化，你的上司是什么文化，公司就是什么文化。”而这已经成了公认的真理，于是乎大家的心态显然就转移到关注“上司的文化”意识上来了。  
  
　　通常在外籍主管的管理概念中，员工就是公司整部机器上的无数螺丝，只需要按照流程和公司制定的政策，像流水生产线一样运作就行。但是，今天的管理者所面对的既不是劳动密集型也不是技术密集型，而是知识密集型的团队时，问题就出现了。这些员工的思想活动丰富于其他类型的团体。业务的流程管理、订单管理都是相对固定的，而员工的关系管理、情绪管理是永远都在动态中的。因此，管理者能否提倡一种相对积极健康的工作氛围，是凝聚团队的关键。这不仅需要管理者要具备很好的沟通能力、洞察人的心理变化能力，更重要的是管理者本身必须具备相当的人品，才能够真正做到“为官师表”，身体力行。