四、我国的企业文化

　　任何文化都是在特定的历史条件下形成的，并受其所处的自然环境、传统文化、社会文化、外来文化及经济基础和政治制度的影响和制约，具有鲜明的时代性、个性、社会性和群体性。我国的企业文化的形成也不例外，企业文化作为一种管理实践，却是不能超越国家民族界限的。考察日本、美国的历史文化背景，不难发现，它们之间有社会政治制度的差异、民族文化历史的差异、社会经济发展水平的差异等等，我们不能照搬国外的企业文化，要建立具有本国特色的企业文化。

　　（一）我国企业文化的演变

　　1 、改革前"非系统性、外显性"企业文化

　　我国的社会主义是从半殖民半封建社会脱胎而来，没有经历发达的资本主义阶段，所以我国企业文化是在传统农业文明基础上发展起来的。在其生成阶段，这种企业文化是一种不系统但又具有很强外显性的企业文化，它更多地受当地社会经济力量、政治力量、文化力量的影响。虽然企业文化未系统成型化，但在文化的物质层面、制度层面以及精神层面上都有很强的外显性（或称可觉察性）。国有企业从厂长到工人每个人都有一种共识："我们是国家的主人"，"爱厂如家"，"勤俭节约"，"勤劳苦干"，"无私奉献"，"遵纪守法"等。由于受到上述理念的支配，工人们上下一致，团结奋进，以极大的热情完成上级下达的一个又一个任务。从建国初期第一个五年计划的完成和国民经济的增长率来看，这种外显性的文化对企业生产经营产生强正面的影响。

　　2、改革初期"模糊、隐性"的企业文化

　　改革初期，由于十年动乱给人们内心带来的巨大创伤，造成了人腾飞的情感和信仰危机，人们彼此间不再相互信任，不再坦诚交流。而对外门户的打开，在带来改革、创新的新风尚的同时，也带来西方个人主义观和拜金主义。人们对未来会怎么不知道，都抱着当一天和尚敲一天钟的想法。个人主人拜金主义和人们之间的冷漠相结合形成了一股文化暗流，如"当官有权不用，过期作废"、"公家的东西，不拿白不拿"、"少管闲事，明哲保身"等，这严重侵蚀着人们的心灵，贪污浪费现象屡见不鲜。公共水房水龙头的水在哗哗的流，人们熟视无睹。这是一种未公开化，却又在人们心头潜移默化地起作用的隐性文化。国有企业在改革初期大幅度亏损的原因除了体制问题、历史遗留问题、企业办社会等方面的因素外，这种隐性文化的负面影响也是原因之一。

　　3 、改革现期新型的企业文化

　　随着改革开放的进一步深化，人们思想观念的进一步转变，以及适应国际经济形势的需要，一种新型的企业文化伴随着现代企业制度的建立而产生。

　　这种新型的企业文化，是一种系统性、开放性的企业文化。它有利于企业战略的制定和实施，使企业完成既定的战略目标。这种文化是一种战略支持性文化，由于它与企业的经营策略紧密配合，因此能有效地改善企业的经营绩效，提高企业的竞争力。

　　对于新型企业文化的分类，参照约翰.科特的方法，把其分为三类：强力型企业文化、策略合理型企业文化和灵活适应型企业文化。我国企业在发展过程中，应根据企业的实际情况、行业特点，分别实施相应的企业文化战略。

　　（二）、我国企业文化的现状及其建设

　　近20年来，随着企业文化的发展，我国的企业文化的理论研究和实践，人们越来越认识到企业文化的重大价值，许多企业也开始有意识的培育企业文化。但从总体来看，目前由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，在与发达国家市场经济文化的沟通与竞争中显的乏力。主要表现在：从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化的结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。随着全球经济一体化的推进，我国学术界和企业界的有识之士预测到中国的企业文化将会再度升温。在我国20世纪80年代前后，一段时间，研究企业文化火热但后来又逐渐平静下来了，说明研究企业文化只停留在表层或照搬国外的企业文化的做法是行不通的。随着我国的市场经济的建设的发展和进入21世纪全球信息化、跨国公司的兼并与进入等等紧迫形势下，本来我国企业文化建设就比较滞后的今天，若再不加强研究和进行建设，我们就可能会丧失发展机遇，影响我国的企业文化的发展。

　　江泽民同志关于三个代表的精辟论述中，阐述了中国共产党始终代表先进的文化的前进方向的科学论断，为建设有中国特色的社会主义文化指明了方向，企业文化作为有中国特色的社会主义的重要组成部分，也要始终坚持先进的文化前进方向，在实践中不断发展创新是加强企业文化建设的根本指导思想和指导原则，是建设企业文化生命力的源泉。具体而言，加强企业文化建设，要注意以下几个方面：

　　1、要在选择性的吸收国外的先进文化的同时，注意要与中华民族的优秀文化相结合，以期形成本国的企业文化。

　　随着WTO的加入，经济全球化的进程推进，中国和世界的交流日益广泛而深入，从文化的角度上看，文化也必将趋向多元化。但企业文化是一定的民族文化的体现，它从属于民族文化并由民族文化所决定的。中国优秀的传统文化如重视仁爱，以人为本的传统；团结一致，儒家文化的重教育、启发和强化感化作用的传统；中华民族具有的自强不息的传统和中华民族的爱国主义的传统等等要注意继续保持和发扬，同时也要注意摒弃传统文化中不适应现代企业文化建设的不利的部分，吸纳国外的优秀文化为我所用。

　　2、企业文化贵在创新。

　　只有创新的企业文化才有生命力，才能使企业文化出现活力，在企业文化创新方面要注意不断吸收容纳社会历史进程中的各种新的文化要素，不断融汇现代科学与教育的新质内涵，形成具有现代意识、现代知识、现代内容的新企业文化。不妨从以下两个方面入手：一是要致力于企业价值观的创新；二是要确定企业文化创新的机制，并以企业精神为统帅，指导企业不断创新。

　　3、注重企业家文化建设，以期带动企业的企业文化建设。

　　企业家担负着企业文化倡导、示范、整合、变革责任，是企业文化建设的核心推动者，因此，一定意义上讲企业文化就是企业家文化。企业文化的建设程序是由上而下的，而不是由下而上的，对企业文化建设而言，企业家的重要贡献和责任，应该是为企业培育一种使企业生生不息、健行不已的企业文化。因此要加强各类企业的企业家文化建设，以期形成真正意义上的企业家，为企业文化的建设真正起到指导和领导作用。

　　4、开放思想，摒弃陈见，不断加强学习。

　　学习是企业长期的战略任务，需要具有开放性的头脑，不断向成功者学习，善于分析和总结，将其成功之处善于用到本企业中去。同时，也要加强对市场经济体制的研究和学习，加强对国际规范的了解，瞄准世界科技的发展，针对本行业的特点加强企业文化建设。

　　（三）海尔集团的企业文化

　　1、海尔集团的发展

　　海尔集团位于山东省青岛市，它的前身是一个濒临倒闭的集体企业——青岛电冰箱总厂。而现在海尔是一个年产值406亿人民币，在中国以外的10个国家设有工厂的大型跨国企业。从海尔的发展来看基本上可分为三个阶段。第一阶段是海尔的创业阶段（1984年12月——1991年12月），在海尔历史上，有三大著名"案例"之一就发生在这一阶段。这就是"砸冰箱"事件——把不合格的冰箱当众砸了个粉碎。这个事件对员工的思想触动很大，从而使职工树立了质量第一的观念。同时也这为海尔企业文化的行成打下了坚实的基础，它也成为了海尔的文化发展的源泉，这也是海尔魅力的初现。7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，成功的实现了阶段性目标，创建了自己的品牌。创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，为海尔打开了以后的发展空间。

　　第二阶段是海尔的多元化发展阶段。这是从1991年12月成立集团之后一直到1998年的12月，在这个阶段就是从一个从冰箱扩张到现在家电的所有产品，体现的是"东方亮了再亮西方"的策略。另一个策略就是采取吃"休克鱼"、"克隆海尔鱼"方式，它指把以海尔文化为核心的，一整套管理模式移植到被兼并的企业中。这样通过注入管理文化，以无形资产盘活有形资产。在资本运作市场上，海尔用企业文化成功的规避了市场风险。通过这种方法，海尔在这一阶段先后兼并了18个企业，这18个企业当时账面亏损5.5亿。现在它们都扭亏为盈了。当然，"激活"和"克隆"都离不开基因，海尔的基因就是海尔的文化。海尔培养了一批深谙海尔文化精髓和管理理念的优秀人才，这就是18个企业都被成功兼并，并都成为优势企业的重要原因。兼并后不是靠再投资，就使企业起死回生了，这就充分体现了海尔文化潜在的巨大力量，更说明了海尔达到了一种经营新境界。

　　第三阶段是国际化战略阶段。这一阶段从1998年开始直到现在，体现了海尔的国际化到国际化的海尔的内在发展需要到其外在扩张需要。这也是历史的必然。随着对外开放进程的加快和规模的扩大，中国与世界多边贸易范围的无限扩大和延伸，"中国——世界"互动的经济全球化的进程也明显加快，希望和压力同在，挑战与机遇并存，中国的企业走向世界，在生产与消费之间拓展延伸自己的生存与发展空间，成为企业发展的必然。在这种形势下，海尔融入了世界。海尔在海外，不仅生产名牌产品、输出技术和管理经验，而且正在尝试把自己的无形资产即企业文化输出到当地，与投资所在国的文化相融合，以实现扩大市场和发展名牌的目的。现在，海尔在国际上大范围注册商标也是成熟地利用无形资产进行资本运作的表现，是资本扩张的重要形式，海尔为在世界市场上的长远发展做了大量的投资和有效的战略布局。

　　2、海尔企业文化的基石

　　海尔人确信"地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋"，进入21世纪，中国和亚洲将成为世界经济发展最活跃的国家和地区，抓住机遇，准备迎接新挑战。海尔人的信心和决心源于他们受海尔独具魅力的企业文化潜移默化的影响和对其深刻的理解。从哲学的角度来看，企业文化概括和表达了企业的两大财富：一类是物质财富，一类是精神财富。物质财富是企业的外在泛化表现；精神财富是企业内在的深邃的蕴涵。两者的结合形成了因果循环互动的体系，是能够统一在文化中的理想和追求。同时，也可以这样说，有什么样的企业文化就有什么样的物质表达和精神价值观。海尔在物质上是巨大的经济实体，是一个现代化的企业集团；在精神上，海尔的精神思想体现了当代社会文明与中国传统文化精华的结合。这两类财富所带来的集团发展的驱动力，是实现海尔21世纪理想的源泉。海尔集团战略抉择的缔造者和精神文化的设计者——张瑞敏，以一代实业家非凡的战略眼光、深远的思想境界、哲学与美学相结合的修养和气质，成为中国企业家的楷模。张瑞敏在他的《我看现代企业》一文中说，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅是经济规模的进程，对于一个企业来说是一场全面而深刻的整体运动过程，伴随着经济结构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化都无从谈起。

　　因此，海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个主体富有热情、审美特征，积极的、富有责任感地从事创造性的实践活动，把客观的严格的管理制度和人内在的心灵需求和谐、完美的结合起来。因而，这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量、销售、服务、资产重组、体制转换、跨过经营、科研、教育等等领域之中。"强有力的文化是取得成功的'金科玉律'，海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。

　　16年来，海尔把企业文化建设成与企业高科技发展并存的软件工程，也是一项系统工程。它包括企业理念和管理。具体体现为两部分，这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。张瑞敏认为："理念的领先几乎决定企业的命运......没有思路就没有出路。"企业理念即是思路，是经营企业抽象的指导思想。它包括：海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略、经营目标、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职工纪律与规范、环境建设、员工仪表等等。海尔给人的整体印象是：人的精神最大限度的解放和企业管理的最大限度的严格十分和谐地融合在一起，维系这座物质与精神完美结合的大厦，并体现出它的高度的民族责任感和使命感。

　　3、海尔文化的内涵

　　海尔文化和经营管理有其深刻的内涵。主要表现为以下几个方面：1.企业信念：创业初期是"无私奉献，追求卓越"，1996年7月，有将其调整为"敬业报国，追求卓越"；2.企业精神：海尔只有创业没有守业；3.工作作风：迅速反应，马上行动。4.思想政治工作原则：三心换一心——解决疾苦要热心，批评错误要诚心，作思想工作要知心，三心换来职工对企业的铁心。

　　其次，海尔的特色管理理论也在说明着一切。所以从海尔的七大特色管理来看，其文化精髓立即会显现。

　　（1）"斜坡理论"这是海尔的发展定律。"企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力的作用，如果没有止动力就会下滑，不进则退"。这个止动力就是基础管理。由此产生海尔模式的基础管理"OEC管理法"，即全面质量管理的"三全原则"在管理中的具体化，也就是对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的"日事、日毕、日清、日高"的管理制度，做到企业每天都没有惊天动地事情发生。

　　（2）"OEC"管理引伸的主要理念是"坚持两个原则，最大限度的对待两种人"，即坚持服务的闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户要求。

　　（3）80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转。

　　（4）管理借力理论：借挖掘每位员工的积极性、创造性形成合力，通过管人达到管理的目的。管理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工的积极性，要求管理者身先士卒，强调职工的参与意识。

　　（5）动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构，通过市场获取需求信息，进行市场细分化的创新设计，以质保体系把高新技术转化为优质产品，通过国际星级服务进入市场，根据市场反馈，再去发现新需求，进行更高一层次的创新，这样就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体系。

　　（6）"市场链"主要是指市场经济中的利润调节机制引入企业内部，再集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，有原来的单纯行政制转为平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转化成一系列内部的市场定单，形成以"定单"为中心、上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链就是"市场链"。

　　（7）"业务流程再造"是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都是直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量成本和周期等绩指标取得了显著的改善。

　　显然，海尔的一系列措施、管理方式、思想直至最终形成的企业文化，归根到底是为了激活员工的工作热情，海尔的成功的精髓在于这种有缔造者设计的企业文化精神，在全体职工中得到了观念、思想、行为上的高度统一，达到了无形资产和有行资产共同增值得目的。

　　从长远来看，经济竞争的最高层次是文化的竞争。企业文化是凝结在产品上的人类智慧和精华，是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明的价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一指达到内部的和谐。二制与外部环境的协调。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度的激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。

　　从分析海尔的例子我们不难得出这样的结论：企业文化是企业生存与发展的根源。优秀的企业文化更加是企业良性发展的有利保障。而且，它有着深远的社会价值。如果说产品创造着人类越来越丰富和完美的物质生活，那么企业文化的竞争将造就一代新人，推动社会文明的进程。21世纪的中国大企业集团必然要在更高层上与国际跨国公司展开竞争。

　　随着社会的不断发展，知识经济正在改变着工业社会企业文化的基础。而企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要、甚至是主要手段。文化手段重要性的这种变化，是社会发展的必然结果。也是未来优秀企业所具备基本素