“加法”·“减法”·“乘法”

求证：企业文化建设的三个“运算”阶段

------并论东宇企业文化培育和企业刊物的文化载体作用

前  言

企业文化是一个企业在长期的生产实践中所培育起来、并共同遵守的目标、价值观、行为规范等的总称。

之所以在众多关于企业文化的阐释中选择上面的这个概念，是因为里面存在4个关键词：长期，实践，培育，共同。

之所以认为这4个词之“关键”，是因为下面的论述将体现企业文化建设的长期性、实践性、培育性和共同性——它们存在于企业文化建设的三个阶段，也就是三种“运算”过程之中：做“加法”、做“减法”、做“乘法”。

试做“求证”。 

第一阶段，企业创业初期以及企业变革时期，企业文化做“加法”。以创业者思想、精神、信条为中心，不断吸取员工的价值观念，形成企业共有的经营哲学。

此“加法”是各种感性思想的汇聚、观念的融合。

 一、一个企业的文化不是在它一成立就形成的。

     企业文化建设的“长期性”，也就否定了企业创建初期具有企业文化。《西方管理思想宝库》一书中收录了谢恩在《公司文化导论》的一段话：“一个公司的文化不是在它一成立就形成的。一个公司包括了各色文化背景的人物，这些文化背景有些是相融的，有些是相斥的。新公司成立，新公司文化的形成是一种各色人物文化背景在公司中融合的过程，它要经过一段时间才能完成，要分若干阶段才能成型。”

不过，成立了好多年的企业也未必就培育出了优秀的企业文化。计划经济时期的国有企业就不说了，国外那些大名鼎鼎的跨国公司也不是都能够塑造起成功的企业文化来的。拿美国通用电气公司来说吧，在1981年的时候，如果不是杰克·韦尔奇的横空出世，力挽狂澜，通用也许一点也不“通用”了。

通用公司创始于1892年，在全球100多个国家经营生产，并在26国家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额、利润长期居世界500强的前茅。在1998年，通用公司成为第一家价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价增值25倍。为什么要和1981年想比呢？当时的情况是，通用公司的生产增值远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位也已丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。这一年，在任的总裁琼斯慧眼识人，把帅印交给了杰克·韦尔奇。韦尔奇走马上任，率先从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。为了培育他的经营哲学，韦尔奇先后为15000名高级经理人员上课，通过突击检查、与下属共进午餐等多种形式与企业各个阶层人员接触沟通，以达共识，同舟共济。他强调对“人”的理解，强调开放、坦诚、自信、正直、快速反应、高效的企业价值观，致力于培养每个员工的企业责任感和事业心。经过18年的苦心经营，到了1999年，通用公司的营业收入为1005亿美元，利润为93亿美元，资产总额43559.35亿美元。

上面的这一个案，既说明了企业文化不是一挥而蹴的，也说明了优秀的企业文化在企业初创时是产生不出来的的。整体而言，企业文化的“萌芽”过程产生于企业的原始积累阶段。这个阶段，由于企业员工来自五湖四海，社会经历、教育程度、知识背景有很大的差异，而企业又没有“培育”出“共同”可为大家信服并追寻的价值观，那么，企业文化的“加法”，就是将这个阶段的各种思想、观念、经验、知识……等等进行累积与融合，形成一些为大家可以遵循的原则。这个阶段，创业者的思维方式和行为动机是企业文化从萌动到提升的推动力。

可以说，企业创始人的思想奠定了企业文化的根基。企业在“加

法阶段”的一个主要任务是要树立起人本思想。没有人，企业一事无成。

二、学会做“人的文化 ”是企业的永恒主题，东宇企业文化很好地解决了人的“问题”。

  东宇企业创立于1985年。那时的东宇是弱小的，但志向高远。创始人庄宇洋用一幅对联铭志：而立年白手创业，不惑时鼎立中华。这是庄宇洋的高明之处。这个时期，在中国企业界，正是企业文化非常时髦的时候，但对于一个刚刚成立的小企业，谈企业文化也是“奢谈”。一幅小小的对联，道出了东宇创业者的信仰，也道出了他们的“清贫”。他们要靠理想来鼓励自己，更激励后来者。创立伊始，东宇企业还确定了宗旨“以人为本，服务社会”。请注意，这个时候，东宇只是提出了企业宗旨，而没有制定出什么企业使命、价值观、人才观、管理理念等等。正是这一宗旨的确立，奠定了东宇企业文化的血脉之源。从哲学的角度看，这个宗旨提出了东宇企业存在的前提，阐明了东宇企业发展的理由，也宣告了东宇企业创建的根本目的。这个理念最重要的一点是把人的发展看作是东宇企业的发展。实际上，企业文化的根本目的就是要“解放人”。

 做好企业文化就是做好人的文化。

 企业初创，庄宇洋在不同时间和场合，多次畅谈人的重要意义。1989年，东宇创业的第5个年头，创办了刊物《沈阳市工业技术开发公司通讯》，后改为《东宇经纬》。这一载体使企业有了一块自由、民主的文化阵地。庄宇洋要求这个刊物成为“员工了解公司发展的启示录”。创刊第一期，庄宇洋的发刊词就是“以人为本，服务社会”，引导大家领会这个理念的精髓。为了使这个理念在员工中达成共识，在第89、90、91期的《东宇经纬》，又展开了讨论，庄宇洋特意撰写了总结性文章，题目还是“以人为本，服务社会”。这次讨论“涉及面之广、探讨之深入、反响之强烈，很令人振奋，这意味这企业的宗旨已根植于东宇企业组织文化的土壤之中”。这是一次成功的企业文化的“加法运算”，它对《东宇企业基本理念》的完成以及现在的修订打下了基础。

大家经常在思考一个问题：如何做到“以人为本”。

只有尊重人、爱护人、任用人，才能做到“以人为本”；

只有培养人、开发人、造就人，才能实现“以人为本”。

经营企业，等于经营人生；塑造文化，就是塑造人才。

只有“以人为本”了，才能完成“服务社会”的历史使命。

从这一宗旨的意义出发，东宇企业的人才观很容易地被员工们认可：人才是东宇企业的第一资源。而人才必须有专长，能实践，善学习，有作为。

资源永远是稀缺的。东宇企业把人才看作是第一资源：体现了对人才的尊重和渴求；体现了对人才的珍惜和爱护；体现了对人才的利用和开发。庄宇洋多次对经理人讲：“要做好人力资源工作，很重要的一点是要了解人才的需求，并满足人才的需求……了解人才的需求，就像了解市场需求一样。我们要了解市场需要什么，再去生产什么；我们也要了解人才需求什么，再去满足人才什么。这样才能把人才留在东宇，才能使人才在东宇发挥出他的价值，发挥出他的潜能……从现阶段来看，人才的第一需求是待遇，第二需求是事业，第三需求是氛围，第四需求是情感，第五需求是理解，第六需求是培训……人才需要培训，企业能为他创造再学习的时间和条件是一种必须的需求……总而言之，我们要满足人才的需求，满足到什么程度呢？像过日子一样，让人才们、让员工们、让我们的人力资源队伍感觉在东宇过日子有滋味。满足人才需求的同时，要借鉴毛泽东的一句话：关心群众生活，注意工作方法。”

有了这样的人才理念，东宇企业在人才吸纳、开发和利用上就找到了行动的指南。

在东宇企业，人的个性得以舒展，才能得以发挥，投入得到回报，价值得以提升，生活得以建设。对此最好的注解莫过于一个真实的笑话：一位市领导来东宇视察，问企业有什么困难没有。庄宇洋说现在最难的是我们开股东大会时找不到合适的会场。市领导说，沈阳这么大，会没有你们开会的地方？庄宇洋说，我们拥有自己小轿车的股东有120多呐，会场是有，停车难呵。市领导一听，也是的，就笑了。

现在，在东宇企业，持有企业股份的员工已达600人，他们将个人命运与企业发展紧紧联系在一起。

东宇企业的人才理念是与企业发展战略“捆绑”在一起的。

    2000年8月26日，东宇集团一项新的工程——十百千人才工程开工了。东宇企业“将用5年左右的时间，造就10名能够掌控大额资产（十亿元人民币），组织大规模市场作业及大规模资本运作的优秀经理人；吸纳和培养100名具有学术带头人水平的博士；培养和吸纳1000名具有创造力的硕士。”

“以人为本，服务社会”——这个理想和信念从1985年创业起，召唤了一代富有创业精神的创业者，凝聚了一批又一批富有敬业精神的从业人。当年连中专生都不愿意来的东宇企业，如今加盟的员工3个人当中就有1个是接受过高等教育的，70%以上是专业人才。

为了使人才不断提升，东宇企业于1999年8月成立东宇工商管理学院，加强对员工的培训和再教育。1999年与东北大学联办了MBA高级研修班，有50多名高级经理人参加学习，这一年全集团接受培训的员工达10000多人次。2000年又与辽宁大学联办了第二期MBA研修班，今年将与美国加州大学和中国人民大学联合办学，培养MBA学生和人力资源经理人。

东宇企业要做大、做强的基础，就是人才资源的不断聚合、开发、提升。

东宇企业是一项事业。

成事在人。

企业文化的“加法运算”用庄宇洋的“满江红·创业”词中的一句话来说最为贴切生动：众志恢弘纳百川。他说，一个企业完全依靠个人的能力、智慧，是不能做大做强的。“众志恢弘”是承认大家的智慧，集合成一个强大的力量;“纳百川”是管理上的一种追求，追求管理的开放，追求科学民主的决策，希望大家敢于发言，发表不同意见，等等。这是一种文化上的凝聚。

凝聚就是垒加。

三、企业家是企业文化的奠基者、实践者、开拓者。

    企业创始人的思想奠定企业文化的根基，是说企业的创始人必须是企业文化的实践者、承继者、开拓者。“实践者”体现在他对企业文化的奠基；“承继者与开拓者”体现在对企业文化的融合。

海尔企业的缔造者张瑞敏在回答一个美国记者“关于你在企业充当什么角色”的提问时说：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”这个“布道”，生动地说明了企业家在企业文化形成过程中充当思想启蒙者的定位。

    丰田汽车株式会社（以下简称丰田）的创始人是丰田喜一郎，

但他从父亲丰田佐吉身上学到许多东西，这些影响日后成为喜一郎创建丰田的基础。片山修在《丰田方式》一书中叙述道：佐吉于1930年逝世，享年63岁。他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”再流传下来：上下一心、努力工作，实现产业报国；致力于研究、创造，走在时代潮流的前面；力戒华而不实，追求实质刚健；发扬温情友爱，建设美好家庭；尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。这五条遗训实际上是佐吉在创办自己的企业过程中经过实践验证过的经营之道，他是日后丰田文化的奠基者。

这些纲领后来成为了真正意义上的丰田社训的内容，也成为丰田经营基本理念的基础。我们不难看出在喜一郎的经营方式中，处处体现出了“丰田纲领”的思想。例如他推崇大众化轿车的大规模生产，并积极加以研究与开发，这正是“丰田纲领”中“致力于研究、创造，走在时代潮流的前面”及“力戒华而不实，追求实质刚健”的思想的体现。在艰苦的年代里，丰田始终承接了重视技术和品质的基本理念，也就是说喜一郎继承了丰田佐吉的经营理念。1950年，喜一郎卸任，其女婿石田退三继任社长，他在就职致辞中说到：如果有钱，我们就要投入到设备中去……”他对技术负责人说：“要不惜代价购买国外的参考书，以国外的经验为参考，思考究竟怎样的产品才能适合日本的现实状况，在这方面要下工夫，搞出创意。”石田就是这样在向国际水平看齐方面不惜任何努力。可以说这正是“丰田纲领”中“走在时代潮流前面”的具体表现。    　　

四、创业者与经理人的文化“言传”也是工作

企业文化萌芽阶段的传播方式比较简单，但生动、形象，也就是创业家不厌其烦的言传以及各级经理人的以身作则的身教。这样的榜样非常多。像松下之松下幸之助、宏基之施振荣、像IMB之老汤姆，还有那些出色的职业经理人。

    八十年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授伦斯·迪尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》。本书用丰富、生动的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然而然约定俗成而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。对这个观点，深圳平安保险公司用实践予以了肯定。平安公司就是通过每日晨会、司歌，以及平安礼仪、日常用语改变员工外在状态和内在精神。本书的两个作者还把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。这里的“英雄人物”往往在这个时期起的作用最大。他是企业文化的人格化，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。依我看来，这个“英雄人物”就是企业的创始人，他可以是一个人，是一个家族，更是一个经理人的团队。

   《本田兵法》一书介绍，市川勇次赴泰国担任HCMT（泰国本田汽车制造公司）社长时，他看到，泰国有重视学历、资力的倾向，这与本田的理念格格不入。他就琢磨，必须改变这种思维方式，需要让他们认识到个人、公司、国家、世界相互之间在建立一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动。也就是要求训练他们在国际水平上考虑问题。他一直想办法找机会让职工有世界观念。最后搞了大约200张世界地图贴在车间，不厌其烦地让大家领会他的思想。市川勇次在泰国本田公司的做法看上去“不成体统”，却生动有效。1998年本田公司成立50周年，他们的第5代社长说：“我们重新审视了本田走过的历程，再次确认本田的哲学思想仍然在于世界性的目光。”这种“世界性的目光”后来在许多国家得到了印证。

    在“加法”阶段，创业者必须善于将自己的思想与员工的观念相融合，善于吸取企业各个阶层员工在企业管理、科研创新等产生的思想精华，博采众长，正所谓海纳百川乃大。尊重员工的意见，就是尊重员工的价值，而员工的价值，是企业最宝贵的精神财富。如果说企业家思想是树干，员工的思维、观念就是土壤。企业家一方面要努力光大自己的智慧才华，一方面要广为吸收员工的精神养料，还要听八面来风，取清风雨露，这样，企业文化才能萌芽出来，充满生命力。

    台湾宏基电脑公司的创始人施振荣在《鲜活思维》一书中总结道：“塑造企业文化之难，难在落实；而落实之难，难在持续。因此，要塑造一种好的文化，不但要用心经营，而且必须要有要领地经营。”他的经验是：“企业文化在创意阶段，是掌握原则，当原则确定，节下来就是诠释，而诠释的责任是在各阶层主管的身上，诠释的方法就是以身作则，把它落实下来，形成一个共同的价值观。”

    第二阶段，企业结束了原始积累后，企业文化做“减法”。企业为了寻求更大发展，必然走扩张之路，那么也必然要对企业在实践过程中积累下的经营理念、行为规范等丰富的文化因素进行“整风”、“精简”、“修订”，目的是形成企业文化的“统一”性，达成共识，以少胜多。而企业家面对财富能够做“减法”，率先垂范，虚怀若谷，尤为关键。尤其在中国。  

    此“减法”是诸多观念的理性输理，既是理念的少而精，也是在文化的俭约上求得文化的最大张力。

    一、企业家面对财富等能够做“减法运算”，舍得放弃，将是企业文化形成的力量支持。也许这是中国企业文化建设的一个特色。

    企业文化需要“诠释”，尤其是在企业的扩张期。可以这样说，企业扩张，首先是企业文化的扩张。这个阶段企业扩张得非常快，但企业文化要做“减法”运动。企业家是企业文化的倡导者、实践者、开拓者。企业家在企业文化形成过程不但要言传，利用讲话、培训、介绍企业创业史、写文章等等，还要身教。马斯洛在《别忘了，我们也是人》中有这样的观点：“光做一些刺激性的讲演起不了什么作用。写得非常漂亮的书面任务书也不是这么回事。那听起来很有一股陈腐的味道，可是，这是可以通过榜样来实现的。”

如果企业精神是“追求卓越”，企业家就得是个战略家、创新家；企业理念有“善于学习”，企业家必须是个学者型的人才。在中国，如果一个企业家不具备克己、勤俭、内敛、虚怀若谷的品行修养，就打造不了一个经理人团队，也塑造不了成功的企业文化。这实际上也是企业家面对财富、地位、欲望所做的“减法运算”——放弃是最大的收获。

 1992年5月11日，东宇集团正式成立。在沈阳市组建集体所有制的高科技企业集团尚属首次。当时，东宇企业员工达到320人，注册资金1390万元，以20多个企业为骨干组建集团后，企业更具吸引力、竞争力、开拓力。对集团公司成立第一年的工作，庄宇洋在《科学规划，纵深发展》中总结的是“实现了跳跃式发展”。他说：“在高科技领域、商贸领域、服务、建筑房产、金融、文化教育都有涉足……我们已顺利地完成了东宇产业体系的第一阶段，其规模比我们预期设想要大得多。” 这一年，集团公司完成了营销额5，300万元，利税1,180万元。不过，他也提醒大家：干部队伍创业精神减退。

更严峻的考验很快就到来了。

“进入90年代中期，一系列内外条件的变化，使东宇创业期的一些深层问题开始显露。一方面，企业产权关系不清，加之外商投资蜂拥而至，以高薪吸引人才，导致人心浮动，人才流动率高达30%以上；另一方面，集团内部实行的承包制也日益暴露出短期行为的弊端，导致管理粗放，盈利水平下降……摆在东宇决策层面前的一个突出问题是，要么墨守成规，止步不前，要么深入改革，向现代化大公司迈进。”

1995年1月24日，庄宇洋把东宇集团工作报告的思路“锁定”在了《向管理的现代化进军》，整篇文章气势虽不乏激情，但反思味道极浓，充满忧患意识。一个学者看过这篇报告后说：“应该把它放到整个中国民营企业发展的道路上去阅读，才能认识到它的价值。”这话毫不夸张。因为随后的一、两年之内，一些知名的民营企业因为没有解决“管理”问题，身上的耀眼光环开始脱落了，顿时，对民营企业的种种猜忌、怀疑和不信任像秋后的冷雨一样袭来。而恰在此时，东宇大厦处于“停摆”状态。不难想象，如果东宇企业不是紧紧抓住了管理这个制约企业的“咽喉”，命运难测。这个报告的贡献还在于提出了许多理念，像闻过则喜、竞争向上、注重品质、强化科研，等等，解决了企业发展过程中的一些令人困惑的东西，而庄宇洋对“重新开始”的阐述格外清楚——他努力打造的是一个现代企业——开放、民主、科学——他已经想好了。

1995年6月3日，为了谋求东宇企业的可持续发展，庄宇洋经过公证并声明，放弃了按国家法律规定应属于自己的“东宇集团现有的全部净资产1.79亿元”，而“由职工代表大会处理，建议终身制员工股占55%，引进人才预留股占15%，企业公益股占30%，结合资产量化，东宇企业从集体所有制转变为由部分员工持股的有限公司”。东宇对企业净资产进行了产权分割、赠与，有264名终身制员工持股，人均持股43万元，最高的391万元，最低的1.2万元。与此同时，企业建立了规范的法人治理结构。原来的职代会改为股东大会，管委会改为董事会，建立了监事会，实行董事会领导下的总裁负责制，集团总部也精简了机构……这些重要举措，增强了员工的凝聚力，使企业人才流失率从以前的30%下降到10%以下。

一个企业是有精神的。而一个企业的精神品格，往往从其创业者的身上得以体现和折射。在庄宇洋的身上就激荡着那么一股创业的激情和渴望超越的气魄，这也正是东宇企业的风格。

庄宇洋这次“放弃”的进步性所显示的意义和作用通过时间检验了出来。正是这次“放弃”，使东宇企业在诸多方面得到的巨大“提升”：产权明晰了，战略明确了，管理有序了，人才留住了，科研、生产、营销等“一路平推”。结合体制创新，东宇企业又实行了以资产经营目标责任制为主要内容的管理创新，重点完善了包括资金管理、人事管理、劳动管理、经营管理在内的26项制度，强化了财务成本管理、成本控制、资金保证、科研开发、质量控制、绩效评价、分配激励7大体系。体制创新和管理创新为东宇企业的第二次创业打下了基础。使企业在宏观决策、资源调配、科研开发、人力资源配置与开发、市场营销多方面向着现代企业转型。“经过近三年的艰苦探索，结出了累累硕果，带来了生产经营的又一次飞跃。到1997年，资产总额达到6.3亿元，净资产3.47亿元，预计实现利税8,000万元，比1994年增长1.7倍，年递增率高达39.18%（摘自国家体改委经济改革研究院民营经济研究课题组来东宇企业调研、考察的《民营科技企业二次创业的可贵探索》的报告）。”

对于那次“放弃”，庄宇洋说：这是一件很自慰的事情，它使我从一个想走现代企业道路，并不是很了解现代企业道路的青年人，逐步地转化成一个真正的职业经营者，这也是一种进步……。

现在，“放弃”在东宇成了一个充满哲思与理智的词汇。

2000年岁末，东宇天然药物公司总经理彭国梁在回顾一年来的思路时说：扩张，首先要学会放弃，做自己最可控的事，真正做到“知可为，知不可为，才能无所不为”。

新千年伊始，《东宇经纬》发起了“从零开始”的讨论，这也是一种文化上的“归零心态”吧。

二、企业文化做“减法”运算，实际上得到的“加法”成果。

企业完成了原始积累期，组织机构日趋完善，诸如文化、新闻中心，企划、公关部等相关部门建立起来，这些部门的一个重要职能就是将企业在生产经营过程中产生的宗旨、精神、使命、价值观等被总结、挖掘、提炼出来，形成文本、声像、资料、宣传材料等，而且要不断的予以创新、修订。与第一阶段相比，这是一个“减法”过程。企业文化由感性认识进入到理性认识。

    在东宇企业，以庄宇洋为核心的企业家团队非常重视企业文化的培育，企业也形成了许多的“道理”，像企业宗旨、企业精神、企业人才观、合作观、营销观等比较丰富的经营哲学。也许太丰富了，到底哪些思想是“统帅”？是“灵魂”？再有，如何才能将企业领导所信奉的并在实践中领悟和总结的经营信条，渗透到企业所有员工，使公司上下形成统一的价值观？这些问题摆到了企业的重要议事日程上来。1999年，东宇企业组织了一个企业文化理念编写小组，由一名副总裁牵头，小组成员集结了管理学院、《东宇经纬》等部门的笔杆子，大家多次在一起研讨，对理念的挖掘、提炼以及到撰写阐述性文字的风格、体例等等进行商榷，然后将企业宗旨、企业精神、人才观等理念的诠释任务分配下去，完成后再集中，再润色，再修改……反反复复，几易其稿，多次上总裁办公会讨论，最后几乎历时一年，才定稿印刷。《东宇企业基本理念》共7000言，可谓洋洋洒洒。但严格意义上说，这个文本应该叫《东宇企业理念读本》，因为这个文本包涵了两部分内容，前部分是东宇理念，后部分是对东宇理念的解释。

2000年末，东宇企业转制成股份公司，《东宇企业基本理念》中的个别理念显然不适合企业新的运行机制，而经过一年多的实践，也察觉到对有的理念诠释存在缺陷。于是对《东宇企业基本理念》的修订任务落在了刚刚成立的企业文化部。他们拿出的修订方案最鲜明之处就是对企业文化做“减法”，去粗取精，删繁就简，让理念更抽象，更理性，留有更多的空白，希望员工们去思索，去在实践中总结、挖掘和提升。这个“减法”不是数量的删减，就未来的《东宇企业理念读本》来说，一定是删去了以前的许多不精彩、不合时宜、没有时代特征的诠释，但最为重要的还是在“加厚”理念，本次修订就将“弥补”上企业价值观和“企业使命描述”。这是东宇企业逐步走向公众公司、寻求更大发展空间的需要。“减法”不是在文字上的增增减减做游戏。

深圳平安保险公司的企业文化同样也是经历了一个“减法”过程。1988-1994年，是平安文化的感性阶段，丰富中又显庞杂；1995-1999年是平安文化的理性阶段。这一阶段，他们对繁多的文化意识形态予以理性的过滤、剥离、提炼、升华，出版了《平安理念》和《平安新语》，使文化培育、传播有了可遵循的范例、文本。

做文化的“减法”，实际是做文化的“加法”。理念能够精炼是文化获得了给养，理念得以修订是文化具备了创新。有时看似只改动几个字，却是字字千钧，体现了一个企业进入了一个新的境界。

1985年，海尔精神是“无私奉献，追求卓越”，1996年7月，又调整为“敬业报国，追求卓越”。显然，在市场经济环境下，倡导“无私奉献”缺少说服力，因为企业要盈利，员工要赚钱，这“无私奉献”不好服人。而“敬业报国”就体现了企业的高追求，而希望员工“敬业”也显然比要求“奉献”更易于被人接受和理解。因为“敬业”是一个员工的最起码的职业道德，“奉献”就多少有点“强加”的味道。最根本的是“无私奉献”明显地带有计划经济的色彩，而“敬业报国”就把一个企业精神的进步性和时代性昭示得明明白白。

三、做“文化减法”是一种战略调整的需要，求得更大进步。

在企业的扩张期，对企业文化做“减法”是必须的。约翰·P·科特与詹姆斯·L·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中说：“企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业出现危机往往迫使企业重估自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。而新的挑战则常常导致创新，出现新的经营模式。”

企业面临的挑战是时时刻刻的。企业对自己文化的审视、塑造也就必须要审时度势，“趁热打铁”，百炼成钢。

做企业文化的“减法”，首先，要求理念要有进步性。

20世纪的90年代以前，惠普公司的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。在这个宗旨基础上，惠普建立了自己的价值观，形成了一套“惠普模式”，这种企业文化更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求；注重以真诚、公正的态度服务于消费者，在企业内部提倡人人平等与人人尊重；提倡掌握管理、自我控制与成果管理，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。这一企业文化有力地促进了企业发展，投资回报率高达15%，进入90年代，它已经成为全球最大的电脑打印机制造商。但惠普上层领导对此并没有满足，他们认为企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代显然跟不上历史的发展的，如果依然采用这一宗旨，惠普将跟不上时代飞驰的列车。90年代以来，企业新一代决策者保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西。他们花400万美元求助于咨询公司，最后确定了新的企业宗旨是：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并在本质上改变个人和组织的效能。公司把它作为自己发展的“引擎”。约翰·科特认为：改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。在这种进步了的“更高更好”的企业文化推动下，惠普得到了空前的发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，而到了1997年，达到了428亿美元。《企业文化》一书的作者刘光明博士说：“要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的。”

做企业文化的“减法”，要注重独特性。企业文化的个性化也就是企业的生命力所在。因为这个“个性”是企业在市场竞争中锤炼的看家本领和经营哲学，只有在文化上区别于别人，才会在竞争战略上“与众不同”，精心培育起自己的竞争优势。在企业文化做“加法”阶段，由于文化的“嫁接”、“吸收”、“融合”，有时不免将别人的东西当成自己的，有时也不免认为自己的“意识”、“见解”不赶潮流。就拿“追求卓越”来说，在沈阳的大街小巷的标语、广告牌上时常都能看到，从企业文化的独特性来说，这一点就够不上“卓越”。再拿“以人为本”来说，东宇企业在1985年就提出了这一人本思想，在这些年来，东宇企业对这一理念始终不渝。但沈阳有的企业不是这样，看社会上呼吁高科技，就“追求高科技”；看大家议论知识经济，就“大力发展信息产业”……笔者不只一次听到有的公司搞企业文化的干部批评东宇的“以人为本，服务社会”老气、不时髦，可是，当诺基亚在电视上大声标榜“科技，以人为本”之后，从许多企业内刊和宣传资料上，“以人为本”成了一种时髦或者说“时尚”。其实“以人为本”不是喊出来的，这一人本思想在企业管理当中要求企业尊重员工，信任员工，提升员工，把员工的发展看成是企业发展的重要因素。而有的企业在没有搞好科学管理的基础上，提出人本管理，就是不切实际的“高调”，员工们对这种行为也不信服……做企业文化的“减法”，从原则上说，要找到自己企业文化的主流，而不是随波逐流。本田公司的创始人本田宗一郎提出的企业宗旨是：买的高兴、卖的高兴、造的高兴和“尊重人”。这个理念可谓朴素、简单。管理本田生产的专务董事岩井正树说：“所谓‘尊重人’就在于让人在工作中实现自我的意愿。让所有的人在本田不断进取，逐步实现自己的理想，这才是‘尊重人’的目标所在。”

    做企业文化的“减法”，要少一点“最高指示”，多一些最新思想。做“加法”阶段，企业文化是以老板为主，思想、意识围着老板的屁股转，“减法”阶段，要与时代同步，甚至有所超前，意识、观念的起点要高，要有高境界，要能够超越。因为环境变了，市场变了，员工也变了，一些理念肯定落伍的了。这个时候，对企业文化的“整顿”也好、修订也好，如果还是一味地围绕着企业领导人的思维为中心，企业文化就会变成了老板语录。“减法”的一个目的就是要削减企业文化中的“老板情结”，着重增强企业文化中的组织力量。

做企业文化的“减法”不必太求完善。太完善了，面面俱到，反而没了生气，没有了鲜活。不难发现，有的企业把理念弄得就过于“系统”了，有宗旨，有愿景，有使命，有精神，有行为观，有批评观、有合作观，有业绩观，有服务观，有质量观……概念里又有概念，尤其对有些理念的解释和诠释，生怕员工不懂，真有点“掰了皮儿说馅”的感觉。所以看起来哪个“观”都重要，又哪个“理”都难以让员工们充分地记忆和理解。就这一点来说，“减法”就是要删繁就简，留有余地，留有空白，留有让员工思索的空间。不必为形成什么文化体系而弄得大而全，实际上员工们并不接受，也就失去了传播的意义。

    第三阶段，企业在成熟期时，企业文化做“乘法”，企业文化成为企业发展的推动力。而这个阶段的企业文化追求的已经超越了企业本身的价值观念，站在更高的境界为人类、社会、时代的进步发挥着重要作用。

    此“乘法”是企业文化的真正的力量所在，显“乘风破浪”之势，行“乘胜前进”之态。企业文化成为一个企业所在社区甚至更大范围内大众共有的价值观念，是一种美谈，一种美德。

    一、在这个阶段，企业文化的“共同性”已经从单个企业的“势力范围”，扩展到整个社会，这既是企业生存的前提，也是企业得以生存、发展的目的。不具备这样的经营理念，企业不可能成为长寿公司、做成百年老店。

   这样的企业其非凡之处体现在哪里呐？

对通用电气公司大胆进行“文化变革”的杰克·韦尔奇，精心打造旗下众多的公司，结果，“实施减肥”的通用公司的许多子公司在所涉足的领域都处于本行业的前三甲地位。韦尔奇说：“我们的规模允许我们这样做……不仅不会像人们所想象的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶——却无损大局。”——企业做到了这份儿上，企业文化也就是在做“乘法”了——不论对内还是对外对外，都具有强大的力量。

这个力量来自什么呢？

来自企业文化的灵魂——奠定企业文化灵魂的基石就是价值观。

作为企业经营哲学的本质，价值观提供了员工们共同的方向，并指导着他们日常的行为，也决定了企业英雄人物的类型，以及企业仪式和典礼。

如果说企业文化在“减法”时期还有“加工”的痕迹，企业文化的“乘法”阶段便进入了“自由状态”。企业文化的推动力在“无为”的境界中显示出极强的穿透力和渗透力。最重要的是它与企业战略捆绑在一起，并在许多时候企业文化做了企业战略的向导。正所谓有什么样的企业精神就造就什么样的企业存在。在这个阶段，企业文化的“共同性”已经从单个企业的“势力范围”，扩展到整个社会，这既是企业生存的前提，也是企业得以生存、发展的目的。不具备这样的经营理念，企业不可能成为长寿公司、做成百年老店。

如果我们审视一下那些在改革开放20多年来成长起来的民营企业，凡是在激烈变化的市场环境下属于“大浪淘沙”了的，或是流星陨落了的，它们的企业哲学中不会怀有对社会、对自然、对国家的理想和信仰。反之，那些能够生存下来、日子过得非常好的企业，在它们的企业理念当中往往包含着对社会的责任感，并把这个抱负贯穿于企业生产、科研、人力资源开发、公益事业的整个过程。

在这一点，国外优秀企业堪称楷模。

佳能公司在创业以前的50年，总经理、会长御手洗毅先生倡导了“创世界一流产品，贡献于人类文明”的理念。后来被继任的贺来龙三郎等人承袭，一直延续到今天，演变成“企业与世界人类共生”的经营信念，这是佳能公司经营的最高理想。为什么提出“共生”呢？对佳能来说，产品75%依靠国际市场，所以只有与输入国和输入地区的人们携起手来，实行共生，寻求共同繁荣，才有生存可言，这是佳能生存的立足点。

佳能把企业文化定位在了关乎企业生存与社会进步的制高点上。他们认为：企业最终的目的，并不是仅仅为自己成长，有收益就算完事，这不过是一种手段，最终的目的是与世界和人类共生。佳能所作所为，主要是有利于地球上的人类，这样的企业越大，对世界越有贡献。

在企业文化的“乘法”阶段，企业价值观都是建立在超越企业本身的价值上，站在社会、时代和整个人类追求进步的大前提上。

松下公司的“松下纲领”是：彻底认清从事产业者的使命，谋求社会的改善及进步，进而贡献于世界文化。在经营实践中，这个理念成为了全体员工共同的经营信条。员工们认识到企业的使命在于“源源不断地向人们提供廉价而丰富的生活用品，从而使社会走向繁荣”。

“人性本善”是宏基文化的核心理念，最初，施振荣希望能够创造一个授权的环境，使成员竭尽所能追求共同理想。同时，他们不仅希望能在宏基内部推动这样的理念，也希望能够把这样的理念分享给外界，从而改变台湾政府机制处处防弊，社会人心无法互信的状况。施振荣说：“平心而论，在台湾这样‘人心本恶’的大环境里，宏基这么多年来坚持‘人性本善’，其实面临很大的挑战。我衷心希望通过这样的努力，能使台湾互信、减少资源内耗，逐步提升生活品质与竞争力，如此，对整个社会都会产生很大的效益。”

施振荣继而在《鲜活思维》中说：“迎接21世纪的到来，宏基立定一个‘Vision2010’（公司2010年远景）——成为处处备受赞誉的企业。我们到每个国家都将宏基定位为当地的公民，以当地的繁荣与利益为经营的目标。我们相信，只要能为宏基所到之处创造富祉，宏基也一定能够得到利益，既能贡献社会，又能蓬勃发展，所以‘备受赞誉’。”

他的观点与日本佳能公司的几个领导人的观点不谋而合。佳能公司最初的技术总经理山路敬三强调：“佳能所主张的‘企业与世界和人类共生’，不仅是理想和口号，而是实现共生的行动指南。不这样佳能就无法生存。从这种意义来说，共生是佳能的实施战略。”贺来龙三郎早先认为企业发展有四个阶段，第四个阶段就是“企业为全人类做贡献”。后来他说，企业发展还有第五个阶段，这是企业发展的必然规律，这是企业最终必须履行的问题，这就是：“企业不仅有发展生产，为发展经济做出贡献，还要在宗教、政治方面有发言权，甚至于可以提出诸如日本改造论、理想的国家论等等。”

——这是企业文化的最为本质的追求，它不是文字上的“1加1”或“2加5”等等的简单的“加法”，不是为了宣传给外界看或是欣赏，企业文化超越了纯文字的表达，上升到对理想境界的追求，把它命名为“企业文化的乘法”，因为它的冲击面更加扩散，它的辐射力更加深远，它的冲击波更加强大——乘风破浪

    二、东宇企业蓄积企业文化的“乘法”力量。《东宇经纬》任重道远。

同样，东宇企业也在努力塑造“乘法文化”。 2000年是东宇企业创业15周年，《东宇经纬》编辑部从1999年对庄宇洋的一次访谈《创业精神是企业永恒的主题》中获得灵感，连续5期在封二制作了以创业为主题的理念宣传画，强化和提升员工的创业不守业的进取精神和职业意识。2000年5月，结合《东宇企业基本理念》的人手一册，东宇企业开展了“三讲理念”教育（价值理念、人才理念、行为理念），庄宇洋做了《让理念在东宇企业的实践中发扬光大》的动员报告，希望这次“文化运动”在大家的“讲”中求得文化的深意与深入，统一认识，统一行动，提升企业文化的力量。《东宇经纬》全文刊发了这个报告之后，又邀请东宇市场经济研究院院长周复元先生在刊物上撰写了《理念教育，企业文化建设的灵魂》，进一步为“三讲”鸣锣开道。在各个公司开展丰富多彩的活动同时，《东宇经纬》又展开了“员工与企业共同进步”这一理念的征文活动，在企业形成理念教育的高潮。

2000年9月，集团公司决定以《东宇经纬》编辑部为主，成立了企业文化部，其职能定位在企业文化建设、企业文化研究、企业文化传播。文化部的干部在对内部员工进行企业理念的培训外，也多次参加各种研讨会、交流会，宣传东宇的企业文化，扩大企业文化的影响力。可以说，东宇企业文化力与世界上优秀企业的文化力还有很大差距，但东宇企业正向成功努力前行。2001年，庄宇洋总裁成为这个部门的直接领导，表明了对企业文化建设不同寻常的重视。新年伊始，文化部的一名干部到被东宇控股的一家公司总部宣讲东宇文化，迈出了“文化并购”的第一步。

现在，东宇市场经济研究院正在进行“企业使命的描述”，企业文化部正在进行“企业价值观”征集和完善，尽管没有最终定稿，但有一点可以肯定的是，企业的这两个重要理念的定位，必然是东宇企业的高追求、高境界，体现出东宇企业的投资人、创业者和后来者的愿景的。

在这方面，《东宇经纬》的使命是任重道远。如果说，过去的《东宇经纬》是东宇人可以放到枕边的黑板报，可以拿到家里的提示板，可以骄傲地亮出的名片，现在则要求她还要成为东宇的首日封，成为东宇的公益广告，成为东宇的文化大使。随着《东宇经纬》的发送，东宇企业文化的魅力与价值开始了外延。这是东宇企业文化的一种“渗透”，一种“扩张”，目的就是在向社会宣传产品和服务的同时，奉献出东宇的精神、东宇的品质，与社会达成理想的共识、信念的共鸣。如果问《东宇经纬》最大的贡献是什么？那就是东宇企业的宗旨在成为东宇人的精神归宿的同时，通过《东宇经纬》的传播，也成为她的读者们的人生奋斗的价值观。许多人就因为看到东宇企业还有自己的杂志前来加盟，许多人就因为看到东宇企业还有这份刊物便关爱东宇。这一切历史地验证了，也必将在未来得到实现。

在《东宇经纬》努力成为东宇企业的品牌和文化大使的同时，一张只是对内发行的《东宇人》报又将于2001年5月问世，从所设的版面“理念风暴”、“鲜活思维”、“创意职场”、“梧桐树下”“愿景”等，就可以看出东宇文化开始向着“乘法运算”发力了。

   《东宇经纬》与《东宇人》在文化上一个“主外”，一个“主内”，必将使东宇企业文化插上飞翔的双翼。

 只有把对社会责任、关怀、义务纳入企业使命的企业才具备生存的可能和理由。

庄宇洋是一个富有诗情的企业家。他有四句小诗深得员工和友人喜爱：高山流水之处，民族奋进之声，寄意寒星之梦，寸草春晖之情。在东宇企业理念当中就有一条是报国理念：就业-纳税-公益-创汇。这一理念用数字表示就是：

就业：直接就业3000人，间接就业10000人；

纳税：1998—2000年1.28亿元，每个东宇人平均为社会风险43，000元；

公益；1995年在西丰县投资10万元兴建两所希望小学；1997年出资300万元设立了东宇共青团奖学基金；1998年投资100万元建立了东宇再就业培训基地，使上万名下岗职工免费受到培训，3000多名下岗职工重新找到工作；1999年为中国沈阳金鸡白花电影节赞助200万元；1999年400多名科技工作者为沈阳科技宫工程捐款400万元；2000年东宇电子商务的千夜网开展孤儿网上救助……

    创汇：2000年1200万美元。

 关于东宇企业纳税社会上流传了这样一则美谈：每年过春节，东宇都要给有关市领导送礼，打开礼品一看，原来是一厚摞税单子。

 东宇企业是怀有社会使命感的企业。没有以人为本，就没有东宇企业的成长；没有服务社会，就没有东宇企业的发展。只有把对社会责任、关怀、义务纳入企业使命的企业才具备生存的可能和理由。而东宇企业从1985年创业伊始就在努力地予以实践了。近年来，东宇企业连续4年名列辽宁省民营企业纳税之首，用事实为其报国理念做了充实的诠释。

三、企业文化成为社会的一种“需求”。

“乘法”阶段的企业，其企业家成为行业的领袖，企业的一举一动被同行效法，企业文化被人津津乐道。例如，杰克·韦尔奇他的言行被所有经济、企业等报刊报道，通用公司的一个小动作，都有了地震“效应”被同行所关注，至于他们的经营、营销方法，更是被人效法。企业不必打广告，企业的名字反复被报道，成为公众阅读的一种需要。

“乘法”阶段的企业文化在企业的战略实施过程中，起到了推动创新、打扫阻力的有力武器。随着企业品牌的扩大，企业知名度飙升，企业文化的张力得以最充分的体现。像“海尔文化击活休克鱼”，企业文化被赋予了跟资本甚至比资本更强大的力量参与到企业兼并、收购的过程中。文化并购成为企业家手中的杀手锏和最为有利的王牌。

结  语

    企业文化建设从“加法”，到“减法”，再到“乘法”，这三个阶段是与企业发展的步伐联系在一起的。不存在企业创业初期的“乘法文化”，也不存在企业扩张时期的“加法文化”（这一时期企业文化只有“统一”才能“一统”），更不存在企业成熟时期的“减法文化”。也就是说文化的形成不可能超越企业的生存状态。这也就提醒企业，在企业文化建设过程中，不能指望一夜之间就培育具有“乘法文化”的那种力量。同样，这也从另一个方面提醒了企业，企业文化不具有“乘法”的那种可以产生巨变的力量，企业最终是做不到可持续发展的。