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| 哈汽董事长曲大庄：振兴东北工业当先锋 | |||||
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作者：佚名 人气：486 全球最全的财富中文资源平台 |
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2003年10月5日，中共中央、国务院正式下发《关于实施东北地区等老工业基地振兴战略的若干意见》，提出了"振兴东北老工业基地"的宏伟战略。沉寂了多年的"共和国长子"再一次跃入人们的视野。而此时，在北国工业重镇哈尔滨，被人们称为"三大动力"之一的哈尔滨汽轮机厂有限责任公司，在中央发出这一号令以前，就经历了一场深刻的改革和巨变。 哈尔滨汽轮机厂、哈尔滨锅炉厂和哈尔滨电机厂合称为"三大动力"。1994年，由这三个国家大型装备制造企业共同组建的哈尔滨电站设备集团成立。外行人恐怕并不知道哈电集团的地位，作为中央直接管理的53家大型国有重要骨干企业之一，它一直是关系国家经济安全和国民经济命脉的企业，是我国最大的发电设备、舰船动力装置制造和成套设备出口基地。 在火力发电厂的发电设备当中，有三部分必不可少：第一部分是锅炉，它通过燃烧产生高温、高压蒸汽，并将蒸汽的热能输送到第二部分--汽轮机中，使之高速旋转产生机械能，然后再由联轴器将机械能传送给第三部分--发电机，最后产生电能。在这三个设备当中，锅炉部分要承受高温和高压，发电机部分要承受高转速，而位于中部的汽轮机则要承受全部"三高"，所以它也是整个发电设备中技术含量最高的一部分。 从1958年哈尔滨汽轮机厂投产到20世纪末，这个企业曾经创造过无数的辉煌：中国第一台2.5万千瓦、5万千瓦、10万千万、20万千瓦、60万千瓦、65万千瓦核电汽轮机都诞生在这里。同时它还为我国舰船提供了大量的动力装置。周恩来曾将它誉为"共和国的掌上明珠"，江泽民则直接称其为"共和国长子"。但是，随着世纪末市场化体制的进一步深化和国有企业自身体制的束缚，这个企业从规模到效益逐渐滑坡到了谷底，再加上1999年前后国家产业政策调整，三年停建和缓建电站项目，这对哈汽更是雪上加霜。由于长期以来形成的管理落后、交货拖期、明赚暗亏、效益低下、信誉危机等顽症，一个拥有上万人的大型企业处于风雨飘摇之中。 也许是因为它承载了太多的共和国的骄傲，荣誉成了它肩上的重担，从企业领导到普通工人，似乎都看不到这个企业的未来。 2002年2月1日，对于新上任的哈汽董事长及总经理曲大庄和哈汽来说都是个值得纪念的日子，他们都将因这个日子而发生历史性的重大变革。2月8日，就在曲大庄上任后的第八天，一件关系企业未来发展命运的难题摆在了他面前。 1996年，由于在60万千瓦汽轮机生产中占有技术上的优势，经过市场竞争，哈汽在华能集团的沁北亚临界60万千瓦汽轮机的项目上曾经中标。但是这个项目长时间没有开工，到2002年初的时候，该项目的技术标准已经从亚临界向超临界升级，原来的中标合同和技术方案自然废止。于是，哈汽又与其他兄弟企业站在了同样的起跑线上，开始了新一轮的市场竞争。 所谓的"临界"是指汽轮机运转时所承受的一定温度和压力的蒸汽状态。亚临界是指蒸汽温度低于538摄氏度、压力低于25兆帕时的状态；超临界是指蒸汽温度高于538摄氏度、压力在25兆帕时的状态；而温度到600摄氏度、压力在25-28兆帕之间则称为超超临界。< r /> 中国的发电设备制造企业实际上是三分天下的局面，与哈汽在规模和技术上处于同一层面的有上海电气集团所属的上海汽轮机厂，以及四川东方电气集团所属的东方汽轮机厂。由于上汽早已与国外企业合资，所以只有哈汽和东汽属于纯国有的汽轮机生产制造企业。 对于哈汽，沁北项目是企业经历多年下滑以来最后的救命稻草。得到这个项目，意味着企业可以在未来的60万千瓦超临界市场中占据主动，而曲大庄也可以借此树立威信，为今后解决这个企业的老大难问题打开局面；如果失去这个项目，则意味着本已伤痕累累的哈汽从此将一蹶不振，曲大庄踌躇满志的改革计划也会遭到重创。曲大庄知道事态的严重程度。 曲大庄是个喜欢挑战的人，他不怕困难，喜欢迎难而上。也许正是看上了他的这种个性，2002年初，曲大庄，这个45岁的哈电集团副总经理，从中央党校学习归来后立刻被集团领导找去谈话，想让他接任哈汽的董事长、总经理。一般而言，对于同一集团，在整个火力发电设备中，汽轮机是最重要的一部分，若汽轮机无法在电站项目上中标，电机和锅炉也很难中标。由于当时在"三大动力"中哈汽的经营状况和企业效益最差，因此，对于哈电集团来说，哈汽有牵一发动全身的作用。曲大庄毫不犹豫地接受了集团领导的委任，领导问他有什么要求，他爽快地说："没有，只要领导信任我，我一个人去就行了。" 然而，此时此刻，面对事关哈汽未来生死存亡的沁北项目，曲大庄感到了肩上重担的压力。 当时国内的企业在60万千瓦超临界项目上还没有研制业绩，所以沁北投资方要求国内制造厂必须依托国外在超临界项目上有业绩的大公司联合进行设计制造。哈汽最早的合作伙伴是日本东芝。沁北项目技术升级后，东芝公司感觉到与哈汽合作这种世界水平的项目存在较大的风险，多次流露出对这个项目失去兴趣的想法，并且所提出的技术方案和性能指标在新的投标中明显不占优势。 怎么办？曲大庄很为难。东芝所提供的技术只相当于国外1980年代的水平，在沁北项目中毫无竞争能力。如果硬着头皮继续谈下去，只能勉强完成标书的投递，中标根本没有可能，但他自己显然可以以合适的理由推脱责任，不会有政治风险；如果马上终止谈判，另外寻找合作伙伴，时间来得及吗？如果连标书的投递都完不成，他个人就会被整个集团千夫所指，要冒很大的政治风险。 离投标只有33天了。对于一个如此重大的项目，标书的制作过程一般来说至少也要用半年时间。33天，比登天还难！此时，哈电集团其他领导正在日本与三菱公司洽谈其他项目的技术合作，能不能先与三菱公司接触一下？一个念头闪现在曲大庄的脑中。而任何人，包括他本人都没有想到，就是他这一个念头，使哈汽在沁北项目中绝处逢生。 当时的三菱公司已经与上汽在沁北项目上联合投标了，之所以愿意与哈汽再进行同样的合作，完全是出于减少一个竞争对手的考虑，并未对哈汽抱有多大期望。别无选择，哈汽在沁北项目投标上的最后冲刺，在三菱公司的徘徊下勉强启动，而此时上汽与三菱的标书、东汽与日立的标书已近制作的尾声。 接下来是令人难以想像的26个难眠的日夜。包括曲大庄在内的沁北项目组完全忘记了自己身在何处，身处何时。框架性技术协议、技术引进条款、合作意向书、设计图纸，他们以每天出100张设计图 速度工作着。曲大庄没有想到，他们正在创造着奇迹。当然，这中间也有卡壳的时候。沁北投资方要求国内企业必须与国外公司达成核心技术转让协议，这是中标的必备条件，而三菱公司在核心技术的转让问题上一直不松口。眼看日子一天天过去，曲大庄在心里不断地提醒自己，不要急，不要生气，要心平气和。 这天，在谈判桌上，三菱公司对于哈汽提出的核心技术转让的要求仍然置之不理。曲大庄心中不免有些生气，他的话里带着一些脾气："你今天不转让，10年以后转让不？" 日方代表觉得这话有些突兀，没有搞清曲大庄的用意，思考了一下不确定地说："10年以后……应该可以转让吧。" 曲大庄一看自己的一句气话产生了效果，于是干脆说："那不就得了，现在的新技术10年以后就不算什么了，你不转让还有什么意义！"日方代表表示同意。 "我看也别按年头算了，把年头折合成机组台数，怎么样？" 曲大庄开始将日方代表的思路往自己的方向引导。 "怎么折合？"日方代表有点晕。"你看，沁北是2台机组，就按我们每年生产2台机组算，10年就是20台；就算我们一年能生产4台，20台也要生产5年。我们商定一个台数，在完成这个数量之后，就将核心技术转让给我们，怎么样？" 日方代表商议了一下，他们只是不想在这个项目上放弃核心技术，并没有考虑以后的事情。而谁都知道，以现在的技术发展速度，别说10年，就是二三年以后，这也不是先进技术了。最后双方商定，哈汽完成19台60万千瓦超临界机组后，日方将核心技术转让给哈汽。后来的结果令三菱在大跌眼镜的同时也不得不钦佩哈汽的发展速度，项目开始的第一年，哈汽的定单就达到了30多台。 总算达成有条件转让了，这与标书规定并不冲突，有条件转让也是转让，除此之外，哈汽的标书几乎没有任何问题。 3月29日，没日没夜工作了一个月的项目组开始对自己的标书进行答辩。为了缓解大家的紧张心情，曲大庄轻松地说："你们都知道置于死地而后生的道理吧。咱们与东芝分手已经是置于死地了，但是我们活了过来，而且按期完成了新的标书，现在初步目标已经完成，你们已经创造了奇迹，不管结果如何，我们都是胜利者。"一席话扫清了笼罩在大家心头的阴霾。仅仅4个小时，哈汽的答辩人员不仅征服了评委，也征服了坐在台下的合作伙伴--三菱公司。4月10日，开标仪式在北京华能培训中心举行，哈汽中标。由此，中国第一台60万千瓦超临界汽轮机花落哈汽，中国发电设备制造史上再次书写上了哈汽的名字。这是哈汽的胜利，也是曲大庄的胜利，他打赢了上任哈汽的第一仗，赢得了哈汽人的信任和支持，为哈汽今后的改革圆舞曲谱写了第一个震撼人心的乐章。 以沁北项目为起点，哈汽在当年共拿到了包括漳山空冷30万千瓦、大同空冷60万千瓦、伊拉克萨拉哈丁30万千瓦主机和海南8.26万千瓦联合循环机组在内的近26亿元的订货合同，创造了哈汽经营历史上的最好水平。 将人性化管理发挥到极致 曲大庄上任的第一天在全公司职工大会上讲了一句话，他说："我要以人性化管理的理念，为哈汽的发展贡献出我全部的力量。"当时，习惯于国有企业工作方式的哈汽人并不理解这句 的真正含义。有个青年职工犯了错误，对领导说："曲总不是说要实行人性化管理吗，我犯了错误就别处罚了，你看行不？"但是随着曲大庄将这种人性化管理逐渐深入地贯彻到他的改革步伐中，哈汽人开始懂得了他所提倡的人性化管理的真正含义。 哈汽的工会主席向我讲述了他对曲大庄的人性化管理的理解过程："曲大庄同志开始提出人性化管理的时候我也不是很清楚。简单理解就是关心职工呗，后来我才逐渐明白，他的人性化管理有这样几层含义：第一，人性化管理不是人情化管理，而是以人为本的管理，就是要在企业所有的行为中把人放在第一位进行思考。比如，在市场面前要按照用户的需求去做，尊重和满足用户的要求；在企业内部，也要像对待用户一样对待职工，分析研究群众的需求是什么。所以，在哈汽，所有有关企业的重大问题在决策之前，他总要我们先征求职工的意见，虽然有些职工并不懂管理，但是他们提出的意见让领导更清楚地了解到，实施这一决策后会在普通职工中产生什么反响，从而可以将今后可能因这项决策带来的问题解决在萌芽里。第二，他认为要将管理从用制度体系管人发展到用人自己的观念管人，最后达到用企业文化氛围熏陶人。他有一句话说得非常形象：以人治人，越治越乱；以法治人，越治越死；以文化治人，越治越深。第三，他认为我们在管理过程中应最大限度发挥人性中的优点，最大限度束缚人性中的缺点，挖掘人的最大潜能。比如我们在普通工人中提倡小改小革，让工人参与到企业技术创新的洪流中，就已经取得了相当好的成绩。最后一点，他认为要让职工在企业的改革中得到切实好处，享受到企业发展的利益，他总是说我们坚决不能让一个职工掉队。" 鉴于国企改革总是要经历思想认识上的难关，曲大庄在管理上的每一项重大举措，总是在正式执行前先以小范围试验或者吹风的形式发布，这样经过职工们了解、争论、提意见的过程之后，到真正落实的时候已经没有什么阻力了。从2002年到今天，曲大庄每年都会根据企业的发展形势和存在的问题有针对性地提出一个新的口号和阶段性目标。2002年，他提出"抓质量，保合同"；2003年提出"讲信誉、树形象"；2004年提出"强科技，降成本"；今年的主题是"上管理，增效益"。哈汽自下而上已经形成了一种共识，曲总提出的目标总是切合实际的，总是能完成的，总是对职工和企业有好处的。显而易见，哈汽的所有改革都进行得有条不紊，按部就班。 这天早上，曲大庄像往常一样来到厂门口，他望着不远处哈汽的大门，上班的职工们形成汇集的人流，他看了一眼手表，7：50分。厂里规定的上班时间是8点，但是，所有职工都知道8点不是进门的时间，而是在岗位上开始工作的时间。 突然，前边的人流打了一个"旋"，形成了围观的态势。原来，一个哈汽的小伙子骑自行车转弯时不小心压伤了一条路边的小狗，狗的主人围上来让他赔偿。小伙子看看表，赶忙从兜里掏出一叠钞票，数也没数就递给了事主，蹬上车飞也似地走了，还甩出几句话："没时间跟你们罗嗦，再晚几分钟，这个月奖金泡汤了。"事主拿钱数了一下说："才60，够吗？"这一幕被曲大庄看在眼里，他走上去，对事主说："对不起，那是我们厂的职工，你别生气，钱不够，我来付。" 严格的制度看起来有些不近人情，但却发挥出了最人性化的效果。曲大庄上任后在原有规章制度的基础上出台了二次分配方案,将每个员工的工资与奖金捆绑在一起浮动。缩小的是工资中的刚性部分,扩大的是工资中的弹性部 。现在哈汽一线技术工人的收入差距可以达到5倍之多，最少的一月挣1000多，最多的可以挣5000多。 同时，为了增加员工的主动创新意识，哈汽每年拿出几十万元的专项基金激励工作在生产一线上的职工进行创新和小改小革。叶片分厂的工艺师李彩霞就是一个例子。 2004年9月5日的《工人日报》刊登了全国职工技术创新成果奖的入围者名单，哈汽叶片分厂的工艺师李彩霞和她的技术革新项目"30万机组高压动叶片NX154(254)机床汽道加工技术"名列其中，成为黑龙江省惟一的入围者，并最终荣获三等奖。随着职工小改小革的增加，也随着哈汽对职工技术革新的奖励和认可，很多技术工人开始将精力放在自己岗位上的革新当中。在翻看哈汽工会"职工经济技术创新"活动记录时，我看到，哈汽已经有46人在技改方面取得了多达50多项的重大成果。 作为一个国有大型企业的管理者，除了在电机厂担任副厂长时为期9个月的管理经验外，曲大庄并没有系统地学习过管理知识，但这也决定了他的管理模式是感性的，富有创造性的和从实践中来的。当然，这其中有一次成功的例子，也有经过多次失败后最终取得成功的例子。 曲大庄到哈汽的时候，哈汽的管理方式粗放而且落后，属于计划经济的产物，一件事情往往由很多部门参与，很多领导批示，各个部门互相制约。曲大庄看到了这种异常复杂的程序带来的结果必然是效率低下和成本过高，他思考着：如果我们信任自己的职工，为什么不让一个部门决定是否做这件事情和怎么去做，而要很多部门共同决定一件事情呢？这里面存在计划体制下对职工不信任的弊端。于是，他提出了管理流程再造的改革方案。说得形象一点，就是权限下移，减少部门数量，简化工作程序，遇到问题的时候不需要逐级请示汇报，职能部门按照权限可以自行解决，进而将事前的制约机制转化为事后的监督机制。这样不但大大减少了不必要的中间环节，而且将整个企业的管理链条简单化。后来，曲大庄在读书时发现，其实他的这种做法在教科书上叫做管理链条扁平化。 几乎每个生产制造企业都有一个工艺处，这是位于设计部门和车间中间的一个环节，它承担着将设计部门的设计图纸转化为车间的生产流程和工艺方案的重任。但是哈汽却没有这个部门。曲大庄坦诚地说："原来也有，历史上也有过取消后再恢复的经历。这几年分分合合折腾了很长时间，但最终还是取消了。我不是学管理的，很多实际的东西也是教科书上没有的，我只能靠实践。" 曲大庄上任后发现，在生产流程顺利时，一般不会出现什么问题，可当生产流程不顺利时，工艺处与车间经常发生矛盾。这种矛盾主要来自于工艺处制定的工艺方案和生产流程不完全适应车间的实际状况；也有时候，车间对工艺处发出的指令不能完全消化和理解。当两方的人员在一起讨论问题时，由于事前工作的好坏与各自的利益分配毫无关系，而一旦查清问题是出于己方原因，则要受到经济处罚，因而互相推诿的现象经常发生，严重地影响了企业的生产进度。开始的时候曲大庄以为原因在于本位主义或人际关系，于是就把工艺处和车间的人调换一下，可是效果并不好。进一步分析后发现，当生产流程出现问题时，车间没有权力去修改，只能由工艺处解决，由于部门之间的制约，问题往往得不到及时彻底的解决。于是曲大庄又将一部分权力下放给车间，在一定范围内授权车间在遇到问题时可以自行解决，不用返回工艺处。但是后来又发现由于双方在工艺方案如何 证产品性能上存在差异，有时车间的改动也并不符合实际，有时改多了，有时改少了，有时改的不对。这一次，曲大庄尝试着把工艺处相关人员下放到部分车间，希望他们可以在车间的环境里，根据车间的实际情况开展工作。这样表面上好像消除了推诿扯皮现象，但由于没有从根本上解决利益分配问题，原来工艺处的人不安心，车间的环境比原来差，干多干少又都一样，所以有些工艺人员流失了。接下来，曲大庄又将工艺人员抽回到工艺处，结果是老问题、老矛盾又重新出现。这促使曲大庄继续改下去。最后，曲大庄把工作目标放到企业结构调整和分配制度改革的有机结合上来，随着整个生产流程和利益分配的改革又一次把工艺处撤消，将工艺人员送到车间。但是这一次，工艺人员编制的生产流程和工艺方案合理与否、效益好坏直接与车间的生产效率和经济效益息息相关，这促使工艺人员能根据车间实际情况提高工作效率和产品质量。这个问题终于解决了。 曲大庄对这个事件感触很深："可以看出，开始是一个管理上的问题，最后根子原来是在分配制度上。工艺处的人有时不了解车间的设备状况和需求，他们只是按固有的惯例编制生产工艺，看到圆就车，看到方就镗，但是先车还是先镗，并不十分在意。而车间有时设备负荷不均衡，有的设备在满负荷运转，有的设备却空闲着没活干，但是由于已经安排好生产流程，车间无法改动，所以也没人管。这种反复的改进使我体会到一点，只要有人的地方，就有利益的合理分配问题，解决了利益分配问题，往往可以解决工作效率和人的积极性的问题，这是我从书本上没有学到的。" 终生不改的科学情怀 用曲大庄自己的话说，他是喝着哈电的奶长大的。1957年，曲大庄出生在哈尔滨。父亲曲延从哈工大电机系毕业后直接进入哈尔滨电机厂工作，后来留苏学习两年，回国后成为当时行业内知名的专家。幼年的曲大庄是伴着隆隆的电机声走入学校的。由于父亲是技术专家，母亲又是教师，家庭的熏陶使他在幼年时从来都是全班第一名。1978年，父亲英年早逝，而此时的曲大庄已经考到北京航空学院飞行器系学习飞机设计。1982年从北航毕业后，为了照顾父亲去世后孤单无助的母亲，曲大庄放弃了自己的专业，回到父亲当年工作过的哈尔滨电机厂，子承父业，干起了汽轮发电机的设计与产品开发。也许命中注定，本来打算当一名科学家的曲大庄最终当起了董事长，但是科学的情怀不但贯穿着他作为一个科研人员的历程，也贯穿着他作为一个管理者的历程。 1997年，三峡工程发电机组的设计由哈尔滨电机厂承担，曲大庄在这次设计中承担的"三峡水轮发电机组动力响应分析及系统稳定性研究"获得了原机械部科技进步二等奖；同时开展的"300MW汽轮发电机定子端部振动研究"获得了黑龙江省科技进步二等奖。 从与曲大庄的多次对话中，我感觉到他的思想中充满了严谨的科学精神，这也许来自他多年来在科研第一线的训练，也许来自他对科学技术的长期思考。谈到科学的话题时他总有一种自豪感，好像他从来就不是什么董事长、总经理，而是一个地地道道的科研专家。 作为一个国有企业的科技人员，他年轻，有思想，果断，前途无量。没几年，他被调到电机厂研究所规划室，负责整体技术规划，后来又当上副所长，常务副所长。1999年，他担任哈尔滨电机厂负责技改的副厂长，只干了9个月就被中央任命为哈电集团的副总经理，又于2001年被派到中央党校中青年干部培训班学习。他 仕途仿佛很顺，这样下去，他可以很快坐到一个更显耀的位置上，不用再因为一个项目而费心。然而，即使在他当上哈汽的一把手以后，也仍然没有褪去这种科学的情怀，这种积年累月形成的情愫和思维模式让他不时地忽略自己的身份，又扎到科学研究的实践中去。 2003年，在为某项目进行机组生产时，技术人员碰到了一个棘手的问题：一台汽轮机转子的动平衡总是无法通过。要知道，对于汽轮机的核心部分--转子来说，生产制造成功与否关键在于最后的动平衡。一个由一根轴和无数叶片组成的转子的重量一般在几十吨甚至上百吨，在运转时速度要达到每分钟3000转。这种高速的运转，如果不能保证转子平衡，就会发生事故。因为质量不过关，业内曾经发生过叶片脱落飞出，将厂房击穿，飞到几公里以外的大型事故。而所谓的动平衡就是要求转子在达到每分钟3000转的转速时，残余不平衡量引起的振动数值小于70个微米，比一根头发丝还要细。 测试系统是多年来一直稳定运行的，测试数据是经过反复推敲的，叶片的组装也没有问题，为什么动平衡始终无法通过？技术人员一头雾水。这个转子的动平衡研究大约持续了一个月，技术人员的最终决定是要将整个转子分解后重新组装。 一般情况下，公司领导并不负责技术上的事，如果技术上出了问题，也是聘请专家进行解决。但是这件事被曲大庄看在眼里，他那种科研人员的思维又"蠢蠢欲动"起来。他对技术人员说："这个转子已经耽误了很长时间，重新组装一定会影响整个生产进程，咱们能不能换个思路，问题可能不是出在转子上，也许是出在测试系统上？" "怎么可能，我们的测试系统多年来都没有问题，而且也不是只平衡了这一个转子，怎么到它就不行了。"技术人员显然根本没有考虑到测试系统会有问题。"你们再试试，我也帮你们想想办法。" 曲大庄说这话的时候心里已经有些谱了。 回去之后，他将多年来测试系统的数据重新梳理了一遍，对关键数据又用自己的方法进行了分析和演算，最后终于发现，整个测试系统存在着一个非常微小的不稳定区域，在普通的转子上一般不会产生影响，但是对于某些敏感的转子极有可能出现问题。这个转子的动平衡就有可能是与这个不稳定区域产生的系统误差有关，如果将这个系统误差排除掉，这个转子应该是能够合格的。于是，他请技术人员对这个不稳定区域进行了分析，又做了专题实验。结果证明，确实是系统的不稳定性对这个转子产生了影响。当技术人员将测试系统修正以后，转子动平衡合格。而且，由于改善了测试系统的稳定性，误差减少了，哈汽将一个平均要花费一个星期左右的转子动平衡压缩到了2-3天。其实，曲大庄在该领域早就有大量的研究成果，他的研究成果"6500MVA冲击发电机动态扭矩对转子-轴承系统稳定性影响"就曾获得黑龙江省科技进步三等奖。 虽然曲大庄在研究设计上经常提出一些意见，但是敢于推翻遵循了几十年的系统数据的行动还是让全厂的技术人员刮目相看，这之后，大家有些什么技术问题都愿意和曲大庄商量一下。 真正的科学思维在于敢于冲破现有思路的樊篱，逆向思维可以说是科学工作者的必经之路。 2004年，哈汽与其他研究所合作研制某型号产品，也遇到了转子振动测试超标的问题。由于对方是设计单位，哈汽是生产单位，所以当遇到问题的时候，哈汽的技术人员没想到是设 的问题，总是在生产流程上找自己的毛病，但总是无法解决。曲大庄看过测试数据后觉得问题很有可能是出在设计单位的设计上。于是向设计单位征求意见，但设计单位坚决认为问题出在哈汽的生产上。曲大庄对科学的那股较真劲儿又上来了，他要将这个问题彻底解决。 经过再次的仔细分析和测算后，曲大庄坚定了问题是出在设计上的看法，他特意将国内这方面的一流专家请到哈汽来进行专题讨论研究，希望设计方对方案进行修改。设计方鉴于压力对设计做了修改，果然，问题解决了。事实再一次证明了曲大庄的眼光，也支持了他坚持科学原则的做法。后来，当他问设计方人员当时为什么坚决否定自己出了问题，对方开玩笑说："其实我们也不敢说自己一定是对的，如果提出问题的是一个工程师或技术专家，我们会慎重考虑自己的设计，但是你当时是厂长，一般情况厂长都不参与技术问题的研究，你是第一个，而且还说我们出了问题，我们当然不服气。" 曲大庄笑了，说："别人都知道我是董事长、总经理，其实我还是研究员级高级工程师呢。" 将科学发展观落到实处 从2002年2月到2005年2月，仅仅3年的时间，哈汽已经发生了翻天覆地的变化。年产量从不到200万千瓦激增到2500万千瓦，在消化了原有企业潜在亏损2亿元的基础上，利润总额上升到5047万元，工业总产值从5.55亿上升到38亿，销售收入从5.69亿上升到26.8亿，订货额从10亿攀升到156亿。 的确，像曲大庄自己说的："如果按利润和产值来比较，我们与其他大型国有企业没法比，但是站在维护国家经济安全和经济命脉的角度，站在东北老工业基地振兴的角度，站在一个积贫积弱的老国企的角度，今天的成绩是我们所有哈汽人不懈奋斗得来的。" 曲大庄的话是客观的，但是并不完整，哈汽的工会主席的一番话可以为它做个很好的补充，他说："我认为，曲总对于哈汽的贡献并不在于使这个企业重新焕发了生机和活力，也不完全体现在这些增长的数字上，他最大的贡献在于使所有的哈汽人的思想意识进行了彻底的更新，现在我们脑子里的观念是质量、效益、市场、竞争、创新。精神的力量才是改变一个企业真正的动因。" 2004年3月10日，胡锦涛关于树立和落实科学发展观的讲话再一次使作为企业管理者的曲大庄明确了改革思路，除了将企业文化中他一直提倡和执行的"人本管理"继续深化，并将其企业文化概括为："责任意识、创新思维、敬业精神、团结合作"的16字方针外，对于企业未来的发展，他更是有着超前的科学眼光。对于中央提出的科学发展观，曲大庄的理解并不空泛，而是落实在哈汽的发展实际上，他说："一个企业发展的关键是人，而哈汽发展的关键是以科技为先导的核心竞争力，那么如何把人的因素与科技的因素结合起来呢？最后，我将它落在队伍的建设上，也就是说哈汽未来的发展决定于是否有一支过硬的科研队伍，是否有一支最出色的制造队伍，是否有一支过硬的管理队伍，解决了队伍问题，企业的发展问题就解决了。" 作为为发电厂提供发电设备的厂家，哈汽的单件小批量生产模式使企业的发展规模受到了国家政策倾斜和市场用户群小的制约。从2002年开始，曲大庄准确地判断了未来几年的市场走势，在市场开始出现井喷行情之前做好了一切准备。2002年下半年开始，中国发电市场的态势逐渐回暖，曲大庄敏锐地意识到，国家的产业政策可能开始倾斜，原来对电站建设的投入不足使中国供电 直处于紧张状态，而一个以经济建设为核心的国家，电力的发展是基础，如果没有电力的保证，发展经济就会受到限制。他开始未雨绸缪。 2002年，哈汽的生产能力最多只有400万千瓦，曲大庄为此很是苦恼。如果盲目地上设备、建厂房，需要上亿的投资，而且远水解不了近渴。但是眼看着国家对电力的需求日益加强，如果市场突然出现井喷的行情，而哈汽不能抓住这个千载难逢的好机会的话，可能就永远也无法赶上兄弟厂了。 他经常思考到清晨，也正是清晨的一声鸡鸣给他带来了灵感：为什么不能借鸡生蛋，借助别人扩充自己的生产能力？从这时开始，哈汽选择了联合生产加工之路。产品外协关键是要寻找一个好的合作伙伴。哈汽的产品并不是所有机械制造厂都可以加工的，国内只有为数不多的企业具有这种加工能力。经过多方慎重考虑，他们选择了由大连重型机器厂和大连起重机厂联合组成的"大重大起集团"。该集团在海滨新建了3座现代化的厂房和全新的加工设备，但由于国内起重机市场萎缩，急于寻找出路。出于各自的考虑，两家一拍即合，哈汽每年向"大重大起集团"提供8个亿的汽缸体加工任务。这样，没花一分钱，建立了一个可靠的加工基地和出海口，同时为大件运输节省了一大笔资金。两家可谓双赢。 建立了国内的加工基地后，曲大庄并没有满足，他觉得这还不足以应对未来市场发展的需求。于是他又把目光投向了一海之隔的韩国。韩国是目前世界上重型机械设备生产加工的重要国家，而韩国的斗山重工集团更是GE、三菱等大公司的重要配套生产企业，虽然他不具备设计汽轮机的能力，但加工能力和质量却是世界一流的。 "为什么放着国内的企业不用，而去国外找合作伙伴，我们的企业成本低，人家的企业成本高。再说，现在的市场我们已经足够应付，为什么还要如此大规模地扩大生产能力，是不是太浪费了？"很多公司高层开始质疑曲大庄的选择。曲大庄知道，他们可能无法预计到未来的市场需求会有多大，也无法预见到提前做好充分的准备是多么的必要，他必须说服他们。事关企业的未来，他不能心软。最后，通过各种形式的说服工作，领导层勉强达成了一致。 2002年5月，曲大庄亲自率团赴韩国，与斗山重工接触，并达成协议，由斗山重工为哈汽加工汽缸、转子，所有铸件、锻件、钢板在日本、韩国采购。 事实证明，曲大庄的决策是具有远见的。2002年末，中国电力市场突然出现历史性的井喷，原来每年只有10多个亿定货量的哈汽一下接到了156个亿的订货，而当上汽和东汽开始寻找国内外合作伙伴的时候，由于哈汽已经捷足先登，这些企业的生产能力已经饱和，无法再接受其他企业的定单。哈汽稳稳占据了新一轮竞争的制高点。 曲大庄选择外协生产还有另外一种考虑，这是他为应对今后某时电力市场回落的重要选择。如果有一天电力市场回落，那么哈汽可以很轻易地收缩规模，而不至于因为盲目扩大基础设施而无法收拾。"任何东西都有个波峰和谷底的过程，现在我们处在波峰，难免有一天会处在谷底，这样的生产模式可以保证在任何需要的时候进行收缩，而没有任何成本的浪费。"曲大庄对未来仍然信心十足。我问他，如果有一天市场回落了，对于哈汽这样的企业是否又要面临危机，曲大庄说："这是我始终考虑的问题，首先我们通过外协解决了眼下的困难，另外，中央提出的科学发展观也要求我们逐渐进行产业结构调整和产品升级换代， 们现在正在向核电、风力发电等领域转移，不断加强空冷、湿冷的技术升级，火力发电市场要回落，这是中央提出可持续发展和环保型发展的必然趋势，因此，在清洁能源发电领域将会形成一个新的市场，这是我们的第二张牌；另外我们要结合当前的工作，把企业培育成中国最出色的加工制造企业，具有中国最优秀的加工制造技术和最优秀的制造工人队伍，如果有一天发电设备不能适应我们的发展了，我们还可以做国内外其他大公司的加工制造厂，为别人制造产品。" 曲大庄手中有三张牌，这三张牌让哈汽处于稳定的可预见的发展状态，我不得不佩服他的远见卓识，这种谋划能力不是所有管理者都具备的，他是个战略家。具有战略家眼光的同时又具有战术家的谋略和务实精神，这样的企业家很少。 对于哈汽这样一个老国企和技术含量高的企业来说，信息化建设的步伐直接制约着企业以科技创新为基础的核心竞争力的提高。 1998年，哈汽只有CAD(计算机辅助设计)画图，2000年，哈汽开始在技术部门实行CAPP(计算机辅助工艺)和PDM(产品设计数据管理的信息化建设)。2003年，曲大庄开始进一步推进企业的信息化建设，重点实施了以"一个平台、四个系统、一个集成"为主体的"141工程"(一个平台即网络平台，四个系统即车间生产管理系统、技术准备计划管理系统、成本控制管理系统和OA办公自动化系统，一个集成即PDM与CAPP等工程软件的集成)，并制订了"总体规划、分步实施、注重集成、重点突破"的原则。对此，曲大庄不但在资金和人力上予以充分保证，而且亲自落实每个项目。 2003年和2004年是哈汽信息化建设突飞猛进的两年，设计部门完全实现数字化，仓储供应全面实行计算机管理，分厂车间与科研院校合作研究的面向生产管理全过程的MES(生产制造管理系统)全面实行，同时，质检管理系统、人力资源管理系统全线完成信息化改造。随着哈汽信息化建设的加快，2003年哈汽被信息产业部评为中国信息化建设500强，位列190位；2004年再次提升到180位。哈汽开始信息化建设的时间比兄弟厂都晚，但是速度很快，已将那些起步早的兄弟厂远远甩在了后面。 正当我的采访准备结束的时候，两个喜讯传来，国电泰州100万千瓦超超临界的项目哈汽再次中标，拿到了这一级别市场的"出生证"，而曲大庄本人也在今年全国劳模的评选中脱颖而出。这3年对于曲大庄来说是不停思索、不断突破自己的3年；对于哈汽来说是从行业末尾重新回到"哈老大"位置的3年。这3年将被记入中国重大技术装备行业的史册，也将被铭刻在曲大庄个人的历史上。哈汽的路还很长，曲大庄脚下的道路也还很长，但是每一个哈汽人都认为，他们的前途充满光明。 曲大庄，1957年3月出生，北京航空学院飞行器设计与力学系毕业，哈工大工学博士，研究员级高级工程师。曾担任哈尔滨电机厂研究所工程师、常务副所长，哈尔滨电机厂有限责任公司副总经理，现任哈尔滨电站设备集团公司副总经理兼哈尔滨汽轮机厂有限责任公司董事长、总经理。1995年，被评为中国机械工业青年科技专家，其研究项目曾经多次获得原机械部科技进步奖、黑龙江省和哈尔滨市科技进步奖。2005年获得“全国劳动模范”称号。
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