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| 成败万明坚：一个人和一个企业的天花板 | |||||
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作者：佚名 人气：285 全球最全的财富中文资源平台 |
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万明坚还能东山再起吗？ 2004年12月20日下午六时，万明坚离开他工作四年的TCL移动公司时，神情放松，面带笑容：“我要去北京看病了，我的肺不好，确实很累。” 这是万明坚在TCL移动的最后一天最后一幕，当天早上，公司向所有员工宣布了万明坚因“身体状况欠佳”辞职的消息，而万的离去也让TCL的一位“老人”袁信成在沉寂多时后再次重出江湖。 一进一退之间令人感慨，万明坚今日的落寞与早年TCL彩电“营销教父”袁信成突然稳居幕后颇有几分相似，只是对于日渐枝繁叶茂的TCL集团而言，万的离任也不过是自袁信成、吴士宏等TCL各路诸侯粉墨登场、各主沉浮中“情节较为激烈的一个片段”。 而万明坚将会在何时、以何种身份复出？一个一个看似来得太快的消息吻合着万明坚“成也高调，败也高调”的“狂人”个性，谁也无法确定起落之后，万的“快速复出”带去的是其一如既往的骄傲？还是四年一梦之后的幡然领悟？ 成王败寇 除了万明坚的去向，还有更多的问题在等待新一轮的求解。 伴随万明坚的下课，四年来一直处于高歌猛进中的TCL手机正在经历一场寒冬。 自从2002年赚得12亿港币利润攀上顶峰后，TCL通讯的手机业务开始步入高台跳水阶段，去年底其净利润为5.52亿港币，到2004年9月30日，TCL通讯净利润为2.74亿港币，而且第三季度还出现了2800万港币的亏损。 实际上，从财务报告可以看出，截至今年九月底，TCL通讯的存货价值达到 10.6亿港币，和去年底相比增加了3亿港币，应收款为14.5亿港币，比去年底增加了10.6亿港币，存货和应收款占用了公司大量资金，合计达到13.6亿港币。 那些2001年前后TCL手机一战成名，钻石文化代表作999D供不应求、一度断货的繁荣景象不再，最为悲观的说法陆续传来——TCL前三季度已经销售的手机中，有近一半的货积压在销售渠道进退不能。 成王败寇，正像几年前在一片IT狂潮中以同样豪情冲击互联网、最后不得不兵败而亡的吴士宏一样，万明坚的离开沿袭了TCL一贯的成败逻辑，不同的是，吴士宏让TCL为之赔进了1亿多元，而万明坚则在短短的四年间为TCL带来了超过10亿元的净利润。 然则一朝的辉煌与一朝的失落，在TCL的成败逻辑里似乎没有太大的必然关联，只是，万的离开就一定能够把积聚在TCL移动上空的“阴霾”一并带走吗？ 也许远非人事的更沓更能拯救TCL移动于风雨飘摇之时，同样巨大而沉重的压力让TCL手机业务处在一个全行业的低迷之中：过去两年中一直在与TCL叫板谁才是真正“国产手机第一”的波导也在遭受着行业的重挫，2004年第三季度财报显示，波导手机产品综合毛利率继续下降了16.8%，同时由存货导致的应收款也同样超过1 亿元；中科健第三季度的各项经营指标全面恶化，主营业务收入15.22亿元，比去年同期下降20%，并首现亏损；曾经的手机行业“利润王”夏新电子第三季度仅实现主营业务收入9.32亿元，同比下降44%。 似乎，行业的不景可以为万明坚的去职找到一份稍显宽慰的理由，但是与此形成鲜明对照的是，海外品牌一片繁荣，不仅诺基亚、摩托罗拉两大巨头在2003年的短暂失利后迅速于2004年重新稳住了阵脚，索尼爱立信、三星，甚至此前在中国市场无甚作为的NEC、LG都在2004年大大提升了自己的品牌和销量。 万明坚的成败，俨然一个敏感的行业旗手、国产手机的风向标，昭显着这个新兴产业在短短几年间的兴与衰。那些曾经辉煌一时的风云人物、显赫一时的国产手机品牌都走到了一个重新选择的十字路口。 “钻石文化”一招鲜 过去两年中，国产手机的兴盛难道注定只是一个转瞬即逝的梦吗？ 直至离职前三个月，万明坚仍念念不忘在其2004年9月出版的《系统战必胜》中反复缅怀令TCL手机一炮走红的999D营销个案。 “2000年10月，中国人自主开发的第一款折叠式中文双频GSM手机——TCL999D成功上市，到了年底，这款手机被北京媒体联合评选为‘最高档的国产手机’！TCL终结了长期以来只有国外品牌才能制造高档手机的神话。”据万明坚描述，至2001年初，当时要求主动把钱送上门要求定货999D的经销商几乎已把TCL的门槛踏破，盛况之空前让999D一度出现断货的情形。 999D是万明坚力主的钻石文化的处女作。万明坚曾经不无陶醉地说：“之所以下赌注，建基于我的慎思之上。”他回忆说，关于手机上镶宝石，他的创意来源于名表给予的启示，“从产品功能来看，手表和手机都属于个人消费的手持物品-----但是手机作为一种标志，并不像劳力士手表那样令人赏心悦目，因为当时的手机还像砖头一样，又大又沉，随着手机普及率的提高，手机必将像手表一样，走上精品化、美观化的道路。” 尽管争议颇多，但彼时国内手机市场由诺基亚、摩托罗拉、爱立信三大寡头统领，产品款式单一、可选择范围小，而当时的手机款式中大都为欧洲人喜爱的直板机，而中国市场更为接受的折叠机只有摩托罗拉一家为之。在此种背景下，999D鲜亮的外表为重视外观的中国消费者带来了眼前一亮的感觉。 999D的一战成名让“钻石文化”从此成为万明坚坚不可摧的产业信念。 万随后将其钻石文化推广到几乎所有后续的手机产品上，从999D到8988，再至重金打造的3188，从产品外观到广告营销，TCL都适时地搬用了TCL过去在“王牌彩电”时代的营销战术。 尤其是在2002年7-8月，TCL以1000万元之巨在中央电视台一台和二台以及全国各地卫视台大规模投放广告，仅一款灵韵3188TCL重金请来了张艺谋作为广告片导演，由韩国影星金喜善主演，由此也开创了手机品牌重金聘请形象代言人的先河，此后夏新、波导、康佳等国产品牌也陆续加入了此列。而当时以诺基亚为首的欧美厂商仍然在一贯的“技术型”思维主导下单调而过分稳健地执行着他们战无不胜的“品质路线”，而忽视了中国正在 速膨胀的差异化市场需求。 对TCL而言，这也许是个功利而不失巧妙的选择：“一个不可回避的事实是我们没有核心技术，不能进行技术上的根本创新。但通过分析中国消费者的审美心理、社会价值观、文化价值观、艺术价值观，我认为TCL可以通过局部创新来建立竞争优势。”(万明坚语) “TCL手机是以营销起家的，不仅TCL，康佳、波导、夏新都是走的这条路线。”一位手机经销商说，1999年，TCL手机以1000万美金起家之时，国内手机普及率只有3%，而欧美市场为30-50%，正是高速增长的开始，机会随处可见。并且，当时的手机在消费电子产品中毛率相当高，处于25%左右，而彩电、PC毛利已经到了10-15%，此为靠高成本营销优势冲进手机产业的国产厂商留下相当大的操作空间。 然而欧美、日韩厂商的学习和改正的速度远远超出了中国人的想象。2003年，古板的诺基亚开始变得灵巧起来，诺基亚折叠机频频上市；不仅如此，对亚洲人消费口味把握得更为成熟的韩国三星开始以2002年底拿到了GSM手机内销牌照，大规模地冲进了梦寐以求的中国市场。 如果说，2000年前后，中国市场在诺基亚、摩托罗拉、爱立信三大巨头主导下，市场的空档为国产手机的崛起留下巨大的机会市场的话，四年时间，市场的竞争程度已经远远超出了人们的想象。中国信息产业部数据显示，截止2004年中，中国的移动电话用户总数已经超过了3.1亿户，移动用户普及率已从TCL1999年初入道时的3%上升到了21%，市场的普及程度已经接近了欧美发达市场。 与此同时，市场成熟的速度也在超出国产厂商的想象，而中国二三级城乡市场对TCL宝石文化的热情也在2003年下半年后渐次减退。据深圳经销商说，万明坚在2004年前后对宝石文化的坚持在实际的市场操作中最终被证明为失误，其耗费大量人力物力意图决战三星的“蒙宝欧”系列手机在2004年的销售中几乎没有战绩，甚至这个系列的手机当月的销售推广费用要远高于当月的销售收入。在无利可图的前提下，那些曾经在999D及3188等手机上赚得盆满钵满的经销商开始纷纷摇摆。 据说，在万明坚离职前夕，关于TCL移动的业绩功过在TCL集团层面的会议上曾经有过激烈的争论，有人公开指责万明坚的战术失误，导致TCL手机业绩下滑的速度要高于同业；而万坚持认为此为行业大势所趋，并非TCL一家可以独善其身。但无论如何，这已经成为其最大“硬伤”。 “神话”背后空中楼阁 行业不景气，竞争过激，成本压力，技术局限……万明坚和TCL遭遇的最大困惑到底是什么？ 手机这个每年在中国产生上千亿产值的产业在经历了多年的迷惘之后正在渐渐回归它的产业本质。对于大多数在全球范围内已有建树的手机厂商而言，尽管各家战术迥异，但他们共同的特质是：皆出自通讯企业，在通讯系统设备上均有完善的布局和产业群，不仅传统上的诺基亚、爱立信、摩托罗拉如此，后来杀入中国市场的NEC、三星、LG亦然。 回过头看，包括TCL在内的本土国产手机厂商的一众优秀者几乎为青一色的家电厂商，既无成熟的通讯产业背景，又无系统设备的研发经验。 以TCL为例，万明坚曾在《系统战必胜》中谈到这点事实，TCL是国内最早进入通讯行业的公司之一，亦是第一家上市的通讯业上市公司，早年在电话机业务上独霸全国，但TCL错过了通讯产业发展的最好时机：“由于对行业发展缺乏清醒的认识，TCL通讯错过了很多历史机遇。那边厢是华为、中兴等一批通讯设备企业在爆炸式增长；这边厢是TCL通讯陶醉在电话机垄断销售的成功中，对高速增长的中国通信行业更具广阔前景的系统设备领域视而不见”。而与此同时，TCL优势的电话机业务并无太高的技术门槛，迅速被后起的步步高等超越。 在万明坚看来，TCL手机业务的异军突起算是对TCL未能审时度势地进入通讯系统行业的一种补偿。 但究其本质，仍然只是在空中楼阁。 北京水清木华资讯公司一份《2004年中国手机行业产业链研究报告》曾经清理过TCL以及波导、康佳等手机产业的发家史。 该报告指出就在TCL999D等宝石系列手机热卖的2001年，TCL的手机大都来源于欧洲的一家专事提供手机模块的Wavecom公司。 Wavecom成立于1993年，是世界上第一家将GSM技术商业化的企业，第一家推出手机模块的企业。所谓模块就是将手机主要的三大块：基频、中频、射频整合到一块，然后用铝合金外壳封装，购买手机模块的公司只要加上少量外围元件，再加上LCD显示屏、外壳和MMI人机界面就基本完成了手机设计。 Wavecom在1999年末找到TCL，并从与TCL的合作中得到了丰厚的回报。据水清木华报告显示，2001年TCL为Wavecom贡献了大约1亿欧元的销售额，占到Wavecom总销售额的32.9%。TCL的手机销量从2000年的30万部增加到150万部，销售额达到30亿人民币，净利润3亿人民币，而Wavecom的销售额也从2000年的6560万美元增加到3.227亿美元，差不多增加了4倍。而2002年TCL为Wavecom贡献了67%的销售额，达到3.7亿欧元折合美元大约4.3亿美元，折合人民币大约36亿元。 可以计算，2001-2002两年间，TCL移动在两年的30亿与80亿的销售额中，分别于两年里向Wavecom公司分别支付了约为10亿和近40亿元的采购费。 水木清华数据显示，2002年TCL共生产手机639万部。Wavecom的模组出货大约880万部，TCL占约60%的份额——530万部。也就是说TCL有83%的手机采用了Wavecom的模块。Wavecom还有一个重要的合作伙伴——韩国的SEWON，2001年SEWON曾经一次购买Wavecom 55万个模块。而SEWON主要的出口地就是中国，SEWON为波导大量贴牌，波导是Wavecom的间接客户，除此之外波导还向其它模块提供商采购手机模块。 也就是说，那些被称为“自主研发”的成功，充其量只是有技巧的商业模式的成功而已。 事实证明，在2003年后，由于价格大幅下降而引发的手机全行业成本竞赛开始进入了白热化阶段，此时，以高成本直接购入手机模块进行简单组装的模式受到了最大的挑战。TCL们开始将目光转向适时在国内兴起的独立手机设计公司 并试图自己建立一定的手机设计团队。 手机设计就是指在国外厂商购入的手机硬件平台上进行相对多的应用软件开发，尤其是在外观和内部结构上，它可以允许折叠、滑盖、旋转、双屏等多种方式；在软件上，它的发挥空间更大；在功能上它允许任意添加新的功能，也就是说相比前一种直接购入模块的方式，此种模式对设计者的技术水平要求比较高，而模块则相对要求很低。 但是匆忙上阵似乎难以系统地解决随时随地出现的各种难题。2003年中期前后，由于此前过多依赖于技术的直接购买，没有快速地消化吸收，当年TCL手机爆发了大量品质问题，返修率过高曾一度笼罩在TCL移动上空，万明坚为此曾经重罚过相关产品的项目负责人。 2004年，国内通讯系统设备实力强劲的两家公司中兴通讯、华为分别冲进了手机阵营，在国产手机滑坡的当年，中兴通讯开始扶摇直上，华为虽未拿到国内手机牌照，但其手机已经开始大批量实现海外销售。对通讯系统的成熟理解以及技术的良好积累正在反方向地证明着这个产业原本应当遵守的规律。 显然，原有的一批建基于家电的国产手机厂商们面临的绝非“行业生命周期”这样的伪问题，真正的挑战远未来临。 英雄情结超越理性 12月20日早晨，万明坚与其继任者袁信诚在相同的时间里进行各自的“告别演说”和“就职讲演”，会后12点，即将去职的万仍旧兴致勃勃地向袁信成及其属下高层谈其管理新理念，万拍着一位属下的肩膀说，“下午我给你们上一课，说说新型组织管理理论。” 万明坚是骄傲的，即使在落败的时候。 而万的骄傲在他为领军四年之久的TCL移动公司身上已经无处不在，万曾经说过：“在我扮演的众多的角色里，我更像一个布道的‘牧师’通过‘布道’传播我们的核心价值观。”而在万一再推崇的价值观和企业文化中，他提到了“倡导个人英雄主义和精英团队主义并重”。 英雄主义的情结一度被TCL前两年营销战的成功一再放大，据说钻石文化曾经在TCL内部遭受了广泛的质疑，但最终在个性强硬的万明坚的坚持下得以顺利推行，而它的成功再次反方面地增强了万的英雄情结。 “我经常讲做企业就像在一张白纸上作画，首先立意要高，才能画得好。哪怕开始时企业条件很简陋，硬件设备不太好，但你的软件一定要是一流的，所谓的软件就是你的立意和思路，立意越高，企业才能做得越好。有多大的胸怀就做多大的事情，战略定乾坤！”(万明坚《系统战必胜》语) 但是恰恰是TCL在通讯产业上的空白才让TCL手机在高速增长了四年之后触碰到了企业发展的天花板。 正如来自华为的观察，3G时代的到来必然会让TCL等以家电营销模式切入手机终端行业的厂商触礁，3G时代，运营商更多地要突出自己的差异化业务，从而要逐渐加大定制手机的份额，而对入围定制手机厂商的选择必然是与通讯系统有直接关联的企业和对整个通讯系统有完整理解的厂商，而这些是目前国产手机厂商所不具备的。 从行业数据看，2004年，中国移动定制手机为300万部，全部采购了诺基亚等国外品牌，2005年 中国移动定制手机将上升至1500万部，定制份额将在未来快速增长。而对通讯系统一无所知的厂商来说，参与定制的难度显然越来越大。 在《系统战必胜》一书中，万明坚似乎也在努力地为现实遭遇的难题求解，他试图为已经形成规模的TCL手机寻找一个系统和理性的管理路径。但是在此书中，英雄主义的光芒太过巨大，甚至于掩盖了他试图寻找和超越的理性的光辉。 结局是，2004年以后，万明坚以同样个人决断方式推出的蒙宝欧、神典E757智能手机、上网手机再也不复999D时代的辉煌，相反，几乎没有收到市场的任何积极回应。 “诸侯文化”因与果 仅仅是“瑜亮情结”就可以解释发生在李东生和万明坚之间的一切吗？ 至少在TCL移动公司身上，企业家的性格最终决定了企业的性格。 然而，万明坚只是TCL手机性格形成的一个传承者，在TCL更为广泛的土壤上，一切都有迹可寻。 万明坚曾经说过，“TCL的发展史是一部企业家成长史，每进入一个新的行业，TCL都鼓励大胆创新和尝试，用充分信任、授权的方式让领军人物尽情发挥和创造。”这个论断放在万明坚身上如此，在此前彩电业务的胡秋生、PC业务的吴士宏、杨伟强身上亦是如此。 早在90年代中期以后，TCL开始以良好的股权激励政策放权让各路干将开拓业务。最早，袁信成、胡秋生一批干将快速与TCL的彩电业同时崛起；同样方式后来还诞生了主管PC业务的吴士宏、杨伟强，以及手机业的狂人万明坚。 几度轮转，在以成败论英雄的潜意识主导下，TCL施行的是一种分而治之的体系，各大事业部原则上统领于集团，但在行销体系、财务结算、甚至公关策略上都相互独立运转，仅从手机业的快速崛起看，TCL管理上的独立性让不同的产业分支获得了最大的个性发挥。由此诞生了TCL的诸侯文化。 万明坚恰是这种诸侯文化的极至代表，他的狷狂个性快速而有效地成就了自己和TCL手机的功名——最巅峰时，TCL手机一年为TCL集团创造的利润就超过了集团所有利润的80%。 然而在TCL移动公司与阿尔卡特完成一段惊世骇俗的跨国婚姻后，TCL的企业性格成为一块明显的拦路石。 TCL内部有一种说法认为，万个人的性格特质对于TCL的国际化路程而言的确存在相当大冲突：他把个人英雄主义发挥到了极至，但是英雄情结难以使TCL手机业务获得更为开放的理念，难以吸引外资更多熟悉国际化运作的人才，并且使的开放的国际化意识在既有体系上无法获得实现。 而在TCL掌门人李东生眼中，也许早已为此种历史的困境所触动，万明坚的下课让另一海归派人物郭爱平从幕后走到台前，隐隐地暗示着李东生的良苦用心。而鉴于各事业部的分散不成一体，TCL集团层面从去年开始“中央集权”，力图将各部收回一体，比如将人事、市场统筹等收回集团中央…… 只是，改变一个人的性格尚且如此之难，而要在一时之内改变一个企业的性格更是谈何容易。
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