“并购并不能替代战略，企业必须自己能够制定自己的战略。中国企业在国际性的并购中经常犯的错误是去收购那些离自身所处行业较远的企业，这样就远离了自己的核心产品和核心竞争力”  
 
　　山姆-若维特(Sam Rovit)已经为美国三大管理咨询公司之一的贝恩管理咨询公司工作了17年，负责贝恩公司在全球的并购咨询业务。他与中国的渊源是从在澳大利亚工作时开始的。那是20多年前，他曾经在悉尼住过一段时间，当时他经常会来中国，帮一些中国企业做一些管理和生产等方面水平提高的工作。

　　最近，山姆正在进行一次“环球旅行”，到每个地方与不同国家的企业家们交流管理、生产以及并购的事务。山姆同时带来了与同事合作出版的《掌握并购》(Master the Merger)一书，该书已经成为并购业中不可不提的著作。不过，对于中国读者来讲，要读到这本书可能还需要耐心一些，估计要等到今年的下半年。

　　3月22日，在上海城中花园新天地旁边的办公室里，山姆及他在上海的同事、贝恩公司上海合伙人唐麦(Michael Thorneman) 一同接受了《全球财经观察》的采访。唐麦已经在上海工作了四年，职责是开展一些并购和私募基金方面的业务，客户多为有志于在中国收购当地企业的跨国公司。他特别提到一些跨国公司开始对中国的金融业产生兴趣。

　　为何要并购

　　《全球财经观察》：能否先说说企业为什么要并购？您的大作《掌握并购》能给中国的企业家什么帮助？

　　若维特：大部分的并购或曰交易对企业的管理者来讲都是左右为难的事情，并且大部分的并购都可能会破坏企业的价值，但是企业要取得发展，就不得不继续进行并购，这似乎是不可避免的。当然比如像沃尔玛这样具有独特商业模式的公司不做并购成绩单照样会好看。但是对大多数企业来说，并购是一件必须要做的事情。《掌握并购》这本书就是讲如何重新调定并购成功的机会，以及这方面的案例和方法。需要强调的是，并购并不能替代战略。企业必须自己能够制定自己的战略，比如目标客户是什么、市场在哪里等。

　　唐麦：这本书的主题在中国具有非常重要的意义。无论是跨国公司，还是中国本土企业，他们都在寻求一个增长点，并购对他们来讲是非常有益的工具。

　　《全球财经观察》：这是从跨国公司的角度来讲的。那么对中国企业来讲，他们如何选择并购的途径，并且如何实现这些战略？

　　唐麦：并购只是一个重要的工具而非战略。在这样的一个过程当中企业要制定一个清晰的投资分析，作为对公司战略的研究和扩展。对多数企业来讲，寻求自身的有机(organic)增长是比较困难的，所以并购会使一个企业相对于同类型企业具有比较优势。

　　加入WTO给中国带来的很重要的一个趋势就是日益增长的全球性的竞争。这种情况下并购是一个尤其重要的工具，这一工具可以使企业增强特别是在国内的竞争力。在迈出国门走向世界市场之前，中国企业还是要先增强自己在国内的竞争力，在自己的市场范围内增强竞争力，或者是通过企业自身的有机增长，或者是通过并购。如果采取并购的方式，就涉及到一些具体的办法，这就是这本书要讲的内容。

　　若维特：中国企业首先要有一个清晰的愿望，即是希望在全国范围内拥有一个市场份额，还是在地区范围内拥有这一市场份额。并且还要区分不同的行业，比如说零售业这样的主要以人为驱动力的行业和以资本与资源为主要驱动力的企业可能是不一样的。这就像记者要通过一篇一篇的报道走向成熟，并购也要先从小的并购开始，然后一步一步增强自己的力量。如果一旦出了问题，比较小的并购对自身的损害不会那么的严重，企业也就可以在这种过程中不断地成长，边做边学。

　　明智的并购

　　《全球财经观察》：那么企业如何、何时来决定自己需要采取并购？

　　若维特：哈尔滨啤酒就是一个非常有趣的案例。跨地域的并购即使是同样的行业也会有比较大的风险。当然，就像刚才强调的那样，在走出国门之前，企业在本土的力量要足够强大；有时候也要分不同的行业，比如说汇丰银行，他们的业务性质决定了他们必须要走出去。对于大多数企业来讲，最明智的选择仍然是增强自己在本土市场的竞争力。

　　唐麦：像戴尔、沃尔玛这样的企业，不管他们的商业模式多么独特，他们毕竟是少数。对中国企业来讲，如果要跟国际同行竞争，必然要使用并购这一方法。有些特定的行业是特别希望去并购的，比如说一些高科技产业，以及刚才所提到的啤酒行业。对于啤酒行业的并购来说，它是通过各地撒开的赢利点来构成的，就像债券一样。比如说燕京啤酒在中国进行了一些小型的收购，这是一个比较有效的方法。

　　《全球财经观察》：对于中国企业联想收购IBM全球PC业务这一桩并购案，您是否认为联想能够实现如您所说的领导地位？

　　若维特：IBM是世界第三大笔记本电脑生产商。对于笔记本电脑市场来讲，这是一个商品同质化的市场，而联想收购IBM花了很多钱，这些钱怎么样赚回来？而且这次收购在成本上的协同效应也不是很明确，所以说联想面临着很多挑战，现在很难说联想今后是不是能够赚钱。另外一个重要的问题就是联想和IBM怎么样使彼此双方的力量都能够得到增强，现在也没有一个明确的答案。到底是联想让IBM更强大，还是IBM让联想更强大？这一问题两公司高层也都没有作任何回答。

　　《全球财经观察》：并购中最容易犯的错误是什么？

　　若维特：关键的一个问题，是很多企业没有想清楚，自己要并购的这家企业能不能让自己的原有企业更强大。企业并购最好的结果是通过并购增强原企业的竞争力。

　　唐麦：中国企业在国际性的并购中经常犯的一个错误是去收购那些距离自身所处行业比较远的企业，这样就远离了自己的核心产品和核心竞争力。这样就会把自己像橡皮筋一样拉得过紧，对新进入的行业无法提出清晰的战略，导致企业无法适应新的环境。还有一个问题是没有对特定的收购目标进行研究以及做一些事先的准备。中国的环境跟别的国家比还有一些特殊之处，比如透明度的问题、财务数据的准确性问题等，都会酿成一些错误或者导致一些困难出现。总的来讲，跨行业的收购会增加收购失败的可能性。另外一个可能潜在的最大错误是，没有经验的买家可能会陷入交易的狂热之中，除非这些企业能够牢固地遵循一些原则，知道自己在做什么。有着清晰的计划，做了明确的调查，然后设定一个交易的底价。

　　《全球财经观察》：对于中国企业，假如他们想开始并购，您有什么建议？

　　若维特：给中国企业的一个建议是，中国企业要有清晰的计划和战略目标，首先要集中经营，业务能力要不断地练习才能得到显著的增长。为什么有些收购会破坏公司的价值？为此我们对很多大规模的并购案例做过大规模的调查，并购额在2.5亿美元额度的企业，28%的企业能够相对同业竞争者获得10%的溢价。在被问及对于自己进行的并购是否具有明确的投资主题(investment thesis)时，45%的企业的答案是“没有”，50%的被访问者说“有”，但是主题大都没有实现。当那些最成功的收购者被问及在实施收购时是不是集中精力制定了很好的交易原则和清晰的投资主题时，他们的回答是“不，只是因为我们没有做那么多糟糕的交易而已。”

　　经验与策略

　　《全球财经观察》：中国企业可以从日本企业身上学到什么经验？

　　若维特：日韩的企业相比欧美企业来讲收购不是那么活跃。对于中国的企业来说能够学到的一点是日韩的企业在实施收购时会成立一个专门的团队，由这个团队专门处理收购的有关事宜。我没有在中国的企业中看到有这样的团队。

　　唐麦：中国的企业对于新的管理方式以及舶来的一些新的概念是比较开放的，这点比日韩的企业做得要好。比如日本的企业，他们的管理方式是非常日本化的，这虽然也是一种成功的方式，但相对来说中国企业能够从好奇心以及学习的意愿当中获益匪浅，去吸收很多不同的东西，这对以后收购当中的文化整合打下了好的基础。

　　《全球财经观察》：在成长为世界性企业的问题上，是不是中国企业能够走出与日韩企业不同的道路来？

　　若维特：确实有着不同的道路。中国有着庞大的市场，每个省都是一个庞大的市场；中国的经济在快速增长，中国的企业也能够保持多年的增长的趋势。但不同的行业有不同的情况。比如汇丰，它的客户是国际性的，决定了它必须要采取国际性的并购方式。从这一点上来讲，中国跟美国是比较相似的。

　　《全球财经观察》：在决定并购是能为股东创造价值还是毁灭公司价值这个问题上，企业的所有权是否有影响，即家族企业和上市公司会不会有所不同？

　　若维特：没什么不同。无非上市公司可能会追求股价的上升。无论家族企业还是上市公司，他们所寻求的都是收益的增长。在美国我曾经参与过一些家族企业的并购行动，和上市公司遵循的都是相同的方法。家族企业曾经问过的一个问题就是，我们怎么样才能使企业得到快速的增长？上市公司所要解决的也是同样的问题。

　　《全球财经观察》：最近在纳斯达克上市的两家中国企业之间发生了一场收购：盛大收购新浪。新浪管理层采取了“毒丸”策略，这引起了一些意见分歧：有人认为这能保护股东价值；但也有人认为这破坏了股东价值，保护了管理层。您如何看待“毒丸”策略的运用？

　　若维特：两种可能都有。在美国，有些企业反收购是因为对方只是想创造短期的价值，而从长期的价值来讲，收购后的表现比较差，不利于股东的长期价值。有些收购方不是恶意收购，这种情况下反收购可能对股东价值是一个破坏。最近在美国市场上Quest和Verision对于MCI的收购就是一个例子。虽然Quest的财务状况要优于Verision，但是由于对冲基金支持Verision，股东此时选择“毒丸”，就可以起到保护股东价值的作用。

　　《全球财经观察》：回到刚才中国企业和日本企业可能走不同道路的问题。既然日本和韩国企业对并购的态度不如中国企业积极，那么中国企业是不是可以利用并购来实现自己成长为国际企业的目标？

　　唐麦：我们曾经调查过30家中国企业，主要问题就是他们为什么希望进行国际性的并购。答案有三，一是想要开拓新的市场；二是合资企业对于中国获得新的技术方面有所限制，中国企业希望减少这种依赖性；再就是希望加强品牌推广。当然现在谈并购能否成功为时尚早。可以确定的一点是在国际市场上成长是比较困难的，对于中国企业来讲，当务之急还是要在本土市场上使自己的力量得到增强，为以后进入国际市场打下良好基础。如果在本土市场就比较弱的话，到自己所不了解的领域或者地域去不是一个明智的选择。从长期来看，当然不仅仅是会有更多的中国企业到国际市场上进行冒险性的投资，而且会有越来越多的成功的例子出现。特别是在中国就已经比较成功的企业，比如说白色家电领域，在国际市场上就比较有竞争力，像海尔、TCL、格兰仕等；也有越来越多的高科技企业走出国门，比如说华为，也在欧洲有比较成功的项目。公平地来讲，现在中国企业仍然处于比较中庸(modest)的阶段，野心不宜过大。

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　　山姆-若维特简历：山姆若维特是贝恩芝加哥分公司的合伙人，他负责美国中西部地区LBO的尽职调查业务。他同时是贝恩公司并购咨询业务的全球主管和交易咨询业务的创始人之一。

　　唐麦是贝恩公司的合伙人，目前常驻上海。他主要专注于为中国的跨国公司和本地公司提供战略、业绩提升、组织机构以及兼并收购方面的咨询意见，负责公司中国地区的并购与私募基金咨询业务。