对于中国业界而言，淡马锡这个新加坡的国有资产控股公司给我们最大的启示应该是其企业化的投资模式和对股东利益的极大尊重

　　文｜王恺 新加坡报道

　　资料：

　　丹那巴南 (S Dhanabalan)，淡马锡控股公司主席。

　　1960年代，他在新加坡国内服务机构开始了自己的职业生涯，之后供职于新加坡发展部。从1961年到1968年他一直管理投资委员会。1968年到1978年，他是建立新加坡发展银行的小组成员之一。他于1976年作为议员进入政界，之后担任一系列内阁职位：先后担任文化部部长，国家发展部部长和贸工部部长。

　　此外，1994年至1999年期间，他担任了Nuri控股公司的资深顾问；1996年至2002年期间，则出任新加坡印度人发展协会(SINDA)会长。

　　丹那巴南也是星展银行执行委员会主席、星展集团控股有限公司主席，同时也是Parameswara 控股有限公司主席。

　　在中航油重组过程中，新加坡淡马锡公司屡被提及。2005年1月底，国资委官方口径首次证实，淡马锡公司目前已表达了按商业化原则参与中航油重组的意向。而淡马锡更被国人关注的是其作为国有资产成功管理的模式。据最新的消息，中国国资委在和淡马锡洽谈合作建立董事会制度，“淡马锡模式”再次成为热点。

　　在过去，淡马锡的投资组合随着世界和新加坡经济的增长而增长，他们投入的许多公司已经成为世界性的产业领导者，例如新加坡航空。

　　过去的5年对于淡马锡来说是很艰难的，既经历了1997年的亚洲金融危机，也受到了“911”带来的经济衰退影响，并且经历了2003年的SARS风波。但随着最近全球和区域性的经济复苏，淡马锡抓住了中国、印度和东盟的经济增长点。淡马锡被称为亚洲最好的投资公司，对股东而言非常有价值，是一个积极的投资者。

　　尽管淡马锡公司有许多私人公司的特征，但今年他们决定向公众公开他们的投资计划。这也是淡马锡决定与股东们维持一个积极投资者形象计划的一部分。但是，对于中国业界而言，这个新加坡的“国资委”给我们最大的启示应该是其企业化的投资模式和对股东利益的极大尊重。

　　与高发展地区捆绑

　　《全球财经观察》：近年，淡马锡的投资回报率一直是其最高准则，回报股东的计划也是中国国资委兴趣所在，请您介绍一下这方面的情况。

　　丹那巴南：自从1974年以来，淡马锡给自己制定了一个非常完备的股东回馈计划(TSR)。到2004年6月，我们给股东的投资回报率已达18%。这缘于过去30年里我们投资组合的市场价值。其中16%的增长，建立在我们坚实的股东基金上。我们稳固的私人回报，建立在淡马锡控股的一些公司的优良表现上——在过去30年里，他们既带动了新加坡经济的早年增长，也反映了亚洲经济的增长潜力。

　　在这个过程中，淡马锡不断地修正自己的投资计划。除了不断地制定新的投资计划，还把原有的投资计划分散到100多家公司，无论是完全控股还是部分控股。这些投资30年里给淡马锡带来了151亿新币(1新币约合5元人民币)的收益。这些收益又投入到新的投资中，再给我们的股东带来新的收益。

　　《全球财经观察》：最近几年，据说淡马锡的投资回报率一直下降，您怎样看这一问题？有外界评论说是因为新加坡的黄金时代已经过去了。

　　丹那巴南：我不这样认为。2004财年的直接收益比前一个财年增长了14%，这主要归功于淡马锡控股公司组织所产生的力量，以及复苏。尤其是一些新的投资，比如对印尼danamon银行的投资。

　　2003财年，尽管受到SARS的影响，我们的群体收益也由2002财年的24亿新币增长到2003年的74亿新币。其中新加坡电信提供了1.9亿新币。2003年总财政收益为216亿新币，其中10亿来自淡马锡新的投资增长，其余的归功于我们投资公司的市场价值观念和他们的优异表现。

　　《全球财经观察》：在亚洲，淡马锡的投资表现越来越突出，对中国的兴趣也越来越大，怎样看待其在亚洲的投资？

　　丹那巴南：2004年3月31日，淡马锡相关公司的投资占到了淡马锡总投资的80%，其中的86%投资在亚太 ；有52%在新加坡，17%在澳大利亚。随着亚洲的发展，特别是印度和中国强有力的发展，淡马锡将再次调整他的投资计划，淡马锡将在亚洲扮演领头的、积极的投资者的角色，给股东带来收益。

　　淡马锡将自己的发展与亚洲其他高发展地区捆绑起来，高速增长的中国企业是淡马锡和新加坡金融转向政策的一个方面。

　　《全球财经观察》：请您介绍具体的情况。

　　丹那巴南：作为亚洲经济的积极参与者，我们希望我们在新加坡之外的亚洲增加投资。在未来的8年到10年里，我们计划将我们的投资分成三部分：1/3在新加坡，1/3在亚洲其他地区，1/3在OECD以及其他经济体。其中有一些投资将通过淡马锡相关公司来投入，例如我们在澳大利亚的投资将通过新电信、新能源以及置地集团来实现。我们主要的投资方向包括全球网络、亚洲服务业、地区能源、科研机构以及各行业中的优胜者。

　　我们的事业一直关注着这五大类，从中发现其中的竞争性力量，以及有潜力超越国内市场的优胜者。我们调节每一个投资过程中可能出现的风险，因为我们将我们的投资组合视为一个整体。

　　《全球财经观察》：对亚洲投资的加强已经是世界经济的主要趋势，怎样保证淡马锡的投资项目获得成功？

　　丹那巴南：我们的投资决策是基于商业价值。 我们对被投资公司的风险加以管理，系统性地在战略风险、金融风险和运营风险等方面监控我们的投资组合。

　　《全球财经观察》：据说一些投资的转向也给相应公司的股票带来波动。比如说，去年11月份淡马锡抛售新加坡电信的股票，就引起了市场波动，该公司股票下滑。但也有分析师认为这只是投资组合的积极变化，您怎么看待这一问题？

　　丹那巴南：在过去的两年里，我们从剥离的36项投资中获得了76.5亿新币的收益，其中包括NAT钢铁、CPG有限公司，2003年我们将它们卖给了澳大利亚的EDI企业。我们还签署了一项有限协议，将新加坡樟宜机场78%股份卖给了DNATA公司。在过去两年里，我们投资了33亿于35家公司，包括一些地区性的杰出代表，比如中国远洋、印尼国际银行和donamon银行、印度的ICICI银行、马来西亚电信、韩国的HANA银行。有的我们占绝对控股地位，有的我们只保有少量股票以便为保持长期关系创造机会。我们所持有的公司股票比例从2%至53%不等，这些公司都有强有力的管理、良好的市场扩张地位以及优良的货品。其中最重要的是增长的潜力。例如我们投资印度ICICI、DONAMON，就反映了我们对地区性金融服务的信心和这个区域正在产生的中产阶级的兴趣。同样的，我们投资印度的塔塔，就表示了我们对那种跨越了国内市场的领头羊企业的兴趣，比如印度ICICI银行。

　　自动疏远所投资公司管理者

　　《全球财经观察》：淡马锡内部的管理机制是怎样的？怎样保证战略部署的成功？

　　丹那巴南：作为一个积极的投资者，我们把淡马锡组织分为三个基本的部门：战略发展部主要针对我们的长期投资的管理和研究；资本资源管理团队集中于贸易的投资组合；在过去的12个月中，他们已经针对澳大利亚提出了24个变化性的战略投资基金。公司发展团队支持淡马锡的结构建设，也维持着公司的增长力，内容包括价值观的建设、财务管理、领导力的建设、风险管理等等。我们通过这些部门完成价值、风险和资本的结合，我们也在不断地加强我们的金融纪律。最近，标普和穆迪都给了我们AAA的评级。

　　《全球财经观察》：你们与自身控股公司的关系如何？怎样保证所投资的公司的管理？

　　丹那巴南：按照相关的《公司法》，淡马锡的控股公司由各自的管理团队运转，由他们的董事会来监管。我们并不涉入他们的商业决定和日常决策中，除非股东提出书面要求，或者《公司法》和相关规定要求我们这样做。我们积极地扮演着股东所应有的各种各样的角色，包括加入董事会以及参与我们投资公司的管理。我们的国际性股东角色、规则和其他市场的参与都是必需的和合适的。与其他国际的、长期的股东角色并没有什么两样。

　　我们努力给所投资的公司增加价值。其中关键的部分就是提升稳固的公司管理，靠支持和组成高质量的、有商业力量的、有国际目标的团队和领导层来作出决定。一般来说我们并不直接任命我们所投资的公司的管理者，而是在我们所在的公司积极工作，来保证董事会的质量和能力。有时候我们投资的公司向国际寻求合适的经理人。

　　2004年，在我们直接控股的34家公司中，他们的董事会组成是这样的：71%是独立的，15%是非新加坡人，8%是女性，7%是淡马锡的股东。我们很庆幸，有优秀的经理人在我们的直接控股企业中，包括新加坡电信的主席nalamlieng，peterman爵士，摩根士丹利国际公司的副总裁等。

　　相应的，不少我们直接投资公司的主席也是我们的董事会成员，他们通过我们的例会制度对淡马锡公司的管理提出建设性意见。

　　本身内部的控制

　　《全球财经观察》：淡马锡的自身管理怎样？成员是怎样保证其运转的？
 
　　丹那巴南：淡马锡的管理层最大的责任就是回报股东。我们建立了各种机制和系统来保证我们是一个有活力的、并且能通过各种手段来作出决定的团队，“团队”的外延包括各种各样的管理委员会、权力分支和董事会。我们在管理规则中加入了各种各样的市场原则和股东建议，并且根据市场需要来调节规则，而且我们经常与管理者和其他市场的参与者就管理和其他规则问题进行对话，帮助我们提高市场实践能力。我们有一个年轻的管理队伍，200名员工平均年龄为35岁。

　　由于我们大多数投资活动在新加坡之外，所以我们的管理队伍的范围和区分在不断增长中，我们在加拿大、中国、印度、印尼、马来西亚、南非，包括美国和越南都有我们的管理人员。我们的投资队伍既包括各个专业领域的，也包括各个地区的，他们驱动了我们战略的发展。基金管理和私人的基金投资，都加入到了我们的资本资源管理团队中。另外，我们理性地扩展了我们的工作。

　　我们还建立了退休CEO的联系网络，这种有经验的领导者能够帮助我们发现有价值的新CEO，帮助我们寻找新的投资机会。

　　《全球财经观察》：中国国资委看好淡马锡模式。淡马锡的职业经理人制度是怎样确立的？怎样选择自己的经营团队？怎样保证职业经理人对自己管理的国家资产负责？

　　丹那巴南：我们和其他的私营企业在运作上没有任何不同。我们按照知识和优点来招募员工；按照贡献和业绩来认可并给予他们奖赏。 我们已经建立起一个有严格性能的管理程序和薪资福利项目，使得管理层的兴趣和为股东创造价值相一致。

　　这包括一个基础广泛的经济增加值相关的激励机制，业绩挂钩的限制性股票奖励计划以及管理团队股权拥有计划。我们一起努力培育一个统一和卓越的文化，建立起可衡量的系统和采用最好的实施方法，这样保证了管理团队的可保持的业绩。

　　《全球财经观察》：据了解，中国国资委在和淡马锡洽谈合作建立董事会制度，我们也知道中国国资委经常派人前来学习淡马锡的管理模式，是否双方正在合作期间？

　　丹那巴南：中国的国资委确实是一直在派人前来考察，但是，双方进行董事会的合作还没有确定。我们不排除我们的一些优秀董事作为中国大型国企的外部董事的可能性。

　　《全球财经观察》：目前淡马锡的董事会会议频率并不高，据我所知，每年董事会只开六次会议，怎样保证淡马锡董事会对执行董事的监督和协调？遇到分歧怎样解决？

　　丹那巴南：我们建立了一个领导能力发展和薪资福利委员会(LDCC)，并有四个董事参加。 委员会的目标在于为淡马锡和我们的公司在以下几个方面制定政策和提供指导：

　　领导能力和关键岗位继任计划，董事会的任命、更新和薪资福利。委员会同时检阅和批准基于业绩的管理团队薪资福利计划。委员会每年召开三次会议，更新公司董事会和管理团队的发展和重要变化，同时检阅薪资福利的基准和指导方针。 同时每年至少召开一次会议回顾我们的执行董事和首席执行官的工作表现，研究360度评估报告，同时批准执行董事和首席执行官的薪资福利方案。

　　《全球财经观察》：对一些重要的投资决策有没有特殊管理办法？

　　丹那巴南：不。我们所有的投资计划都是基于商业原则，并且看是否能给我们的股东带来好的收益。

　　作为股东，我们不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。我们和其他感兴趣的机构投资者一样，会依照如何达到股东回报最大化而给出意见。